Empreendedorismo: Conceitos e Práticas - Empreendedorismo (2024)

Empreendedorismo

FIC

Liliane Ferreira 10/10/2024

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<p>EmprEEndEdorismo</p><p>Evandro paEs dos rEis</p><p>Álvaro cardoso armond</p><p>Em</p><p>pr</p><p>EEn</p><p>dE</p><p>do</p><p>ris</p><p>mo</p><p>EmprEEndEdorismo</p><p>Fundação Biblioteca Nacional</p><p>ISBN 978-85-387-3234-1</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>IESDE Brasil S.A.</p><p>Curitiba</p><p>2012</p><p>Edição revisada</p><p>Empreendedorismo</p><p>Evandro Paes dos Reis</p><p>Álvaro Cardoso Armond</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por</p><p>escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.</p><p>Capa: IESDE Brasil S.A.</p><p>Imagem da capa: Shutterstock</p><p>IESDE Brasil S.A.</p><p>Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200</p><p>Batel – Curitiba – PR</p><p>0800 708 88 88 – www.iesde.com.br</p><p>Todos os direitos reservados.</p><p>CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE</p><p>SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ</p><p>________________________________________________________________________________</p><p>R299e</p><p>Reis, Evandro</p><p>Empreendedorismo / Evandro Paes dos Reis, Álvaro Cardoso Armond. - 1.ed., rev. -</p><p>Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.</p><p>370p. : 24 cm</p><p>Inclui bibliografia</p><p>ISBN 978-85-387-3234-1</p><p>1. Empreendedorismo. I. Armond, Álvaro. II. Título.</p><p>12-7498. CDD: 658.42</p><p>CDU: 658.42</p><p>16.10.12 19.10.12 039698</p><p>________________________________________________________________________________</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Evandro Paes dos Reis</p><p>Álvaro Cardoso Armond</p><p>MBA pela Fuqua School of Business da Duke</p><p>University, nos Estados Unidos. Especialista em</p><p>Marketing pela Wharton School da Universida-</p><p>de da Pensilvânia, Estados Unidos. Graduado</p><p>em Ciências da Computação pela Universidade</p><p>Católica de Santos. Professor de Empreendedo-</p><p>rismo e Gestão da Tecnologia da Universidade</p><p>São Marcos. Empresário e consultor de empre-</p><p>sas internacionais.</p><p>Mestre em Administração de Empresas na Uni-</p><p>versidade Presbiteriana Mackenzie em São Paulo.</p><p>Especialista nas áreas de Planejamento e Estraté-</p><p>gia, Marketing e Investimentos. Graduado em Ad-</p><p>ministração de Empresas pela Fundação Arman-</p><p>do Álvares Penteado (FAAP). Diretor Presidente</p><p>da Cia. Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM).</p><p>Professor nos cursos de Graduação, Certificates</p><p>e MBA do Ibmec São Paulo. Consultor na área de</p><p>Educação Corporativa e Executiva, com projetos e</p><p>trabalhos voltados para o Mercado Financeiro, Ad-</p><p>ministração de Investimentos, Gestão Corporativa</p><p>e Empreendedorismo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>13</p><p>13 | O que é empreendedorismo?</p><p>15 | O empreendedor</p><p>16 | Visão histórica do empreendedorismo</p><p>18 | Empreendedorismo no Brasil</p><p>20 | Tipos de empreendedorismo</p><p>21 | Oportunidades e financiamentos</p><p>22 | Plano de negócios (business plan)</p><p>23 | Planejamento financeiro</p><p>24 | Aspectos legais</p><p>25 | Os 10 mandamentos de um bom empreendedor</p><p>26 | Conclusão</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>35</p><p>41 | A abordagem comportamental e seus desdobramentos</p><p>46 | O empreendedor e sua formação</p><p>47 | Ensinando empreendedorismo</p><p>49 | Empreendedor versus administrador</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>71</p><p>71 | Onde obter ideias?</p><p>74 | Documentando ideias</p><p>75 | As perguntas-chave de um negócio</p><p>76 | O que é visão?</p><p>78 | O que é missão?</p><p>81 | Quais são os objetivos e as metas?</p><p>81 | Medição de objetivos</p><p>82 | Balanced scorecard</p><p>Aquisições de empresas</p><p>105</p><p>105 | Quando comprar ao invés de montar um negócio?</p><p>108 | Avaliando um negócio</p><p>117 | O processo de aquisição</p><p>120 | Negociando</p><p>121 | Contratos</p><p>124 | Plano de transição</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>133</p><p>133 | O que é um plano de negócios?</p><p>134 | Por que fazer o plano de negócios?</p><p>137 | Como fazer um plano de negócios</p><p>141 | Principais características de um plano de negócios</p><p>143 | Qual o tamanho ideal de um plano de negócios?</p><p>144 | Planejando</p><p>148 | Plano de marketing e vendas</p><p>152 | Operações</p><p>153 | Plano financeiro</p><p>154 | Modelo de plano</p><p>155 | Impactos sociais e ambientais</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>167</p><p>167 | Ideias versus oportunidades</p><p>169 | Avaliando uma oportunidade</p><p>171 | Simulação Monte Carlo</p><p>175 | Obtendo financiamento</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>197</p><p>197 | O que é empreendedorismo corporativo?</p><p>199 | Quem é o empreendedor corporativo?</p><p>200 | Aplicando empreendedorismo a empresas estabelecidas</p><p>204 | O empreendedor corporativo no Brasil</p><p>206 | Desenvolvendo ambientes propícios ao empreendedorismo corporativo</p><p>214 | O perfil do empreendedor corporativo</p><p>219 | Google, um modelo do empreendedorismo do século XXI</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>su</p><p>m</p><p>ár</p><p>io</p><p>Planejamento financeiro</p><p>235</p><p>236 | Plano financeiro</p><p>237 | Balanço patrimonial</p><p>238 | Demonstração de resultados</p><p>239 | Fluxo de caixa</p><p>240 | Ponto de equilíbrio</p><p>241 | Índices financeiros</p><p>242 | Técnicas de análise de investimentos</p><p>251 | Balanço</p><p>252 | Fluxo de caixa</p><p>Inovação</p><p>263</p><p>263 | O que é inovação?</p><p>265 | O papel da inovação no empreendedorismo</p><p>271 | Comunicação e inovação</p><p>273 | Inovação tecnológica como diferencial competitivo</p><p>275 | O fator humano na inovação</p><p>283 | Para empreender é necessário inovar?</p><p>Franquias</p><p>293</p><p>293 | O que é uma franquia?</p><p>294 | Por que franquias fazem tanto sucesso?</p><p>295 | Diferenças entre Permissão, Concessão, Franquias e Licenciamento</p><p>297 | Como determinar se franquia é uma opção para o empreendedor?</p><p>298 | Como saber se uma franquia é a melhor opção para um negócio?</p><p>305 | As franquias no Brasil</p><p>306 | Tipos de franquias</p><p>307 | Como desenvolver franquias de sucesso</p><p>309 | Os aspectos legais do sistema de franquias</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aspectos legais</p><p>317</p><p>319 | Abertura da empresa</p><p>320 | Constituição de uma Sociedade Civil</p><p>322 | Constituição de uma Sociedade Mercantil</p><p>325 | Constituição de firma individual</p><p>326 | Contrato Social</p><p>327 | Enquadramento tributário</p><p>330 | Empresas e o Código Civil</p><p>331 | Impostos e tributos</p><p>337 | Propriedade intelectual</p><p>339 | Direitos autorais</p><p>340 | Marcas e patentes</p><p>341 | Licenciamentos</p><p>342 | Aspectos ambientais</p><p>Revisão e exploração do case Advance Marketing</p><p>351</p><p>353 | Executivo versus empreendedor</p><p>354 | Avaliação das oportunidades de negócio</p><p>354 | Forças e Fraquezas</p><p>355 | Sociedade nos negócios</p><p>355 | Recursos utilizados na criação dos negócios</p><p>356 | Plano de negócios</p><p>356 | Momento mais crítico</p><p>356 | Momento de maior satisfação</p><p>357 | Lados positivo e negativo de ser empreendedor</p><p>357 | Se faria tudo de novo</p><p>357 | Conselhos para quem quer se tornar um empreendedor</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Apresentação E</p><p>m</p><p>preendedorism</p><p>o</p><p>Empreendedorismo. Uma palavra relativamente</p><p>simples que esconde um conceito muito pode-</p><p>roso, move a economia mundial e permite às</p><p>pessoas realizarem seus sonhos e mudarem o</p><p>mundo para a melhor.</p><p>Mas o que é empreendedorismo? Como ele fun-</p><p>ciona? A pessoa já nasce empreendedora? Como</p><p>ser um empreendedor? Quais são os tipos de</p><p>empreendedorismo? O que diz a lei a respeito</p><p>do empreendedorismo? Como fazer um plano</p><p>de negócios?</p><p>A ideia de escrever esse livro nasceu da necessi-</p><p>dade de responder a essas e outras perguntas</p><p>a ideia do negócio: a centelha conceitual que dispara o processo de</p><p>criação do novo negócio. Basicamente, a visão inicial sobre o que será</p><p>o novo negócio.</p><p>Essa decisão de se comportar de forma empreendedora origina, então, a</p><p>definição de uma estratégia empreendedora, que produz uma gestão em-</p><p>preendedora, responsável pela performance do negócio, que irá gerar, no</p><p>empreendedor, uma percepção sobre os resultados do negócio. A percepção</p><p>será comparada com a expectativa existente sobre os resultados do negócio,</p><p>que, por fim, irão realimentar ou desestimular a decisão de se comportar de</p><p>forma empreendedora. A figura a seguir sintetiza o modelo proposto.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>44</p><p>Figura 1 – Modelo de motivação empreendedora baseado na visão integrada.</p><p>CP AP OP</p><p>AN Ideia</p><p>Decisão de se</p><p>comportar de</p><p>forma</p><p>empreendedora</p><p>Estratégia</p><p>empreendedora</p><p>Gestão</p><p>empreendedora</p><p>Resultados</p><p>do negócio</p><p>Recompensas</p><p>intrínsecas e</p><p>extrínsecas</p><p>CP = Características pessoais</p><p>AP = Ambiente pessoal</p><p>OP = Objetos pessoais</p><p>AN = Ambiente de negócios</p><p>Comparação</p><p>entre</p><p>expectativas e</p><p>resultados</p><p>Percepção</p><p>sobre a relação</p><p>Implementação</p><p>versus Resultados</p><p>Com base nesse modelo, suportado por sua abordagem motivacional, os</p><p>autores hipotetizam que o comportamento empreendedor seria realimenta-</p><p>do na medida em que fosse percebido como instrumental para o atingimen-</p><p>to dos objetivos do negócio, já que, segundo eles, o negócio tenderia a se</p><p>tornar uma parte ou, ainda, uma extensão do empreendedor; e, portanto, ha-</p><p>veria uma convergência natural entre os objetivos pessoais e os do negócio.</p><p>Outro trabalho que combina uma abordagem psicológica com conceitos</p><p>comportamentais e princípios organizacionais é o de Shaver e Scott (1991).</p><p>As autoras partem da ideia de que “a dicotomia entre aqueles que enfatizam</p><p>as abordagens centradas no indivíduo versus aqueles que enfatizam as abor-</p><p>dagens centradas no comportamento parece exagerada”. E assim se alinham</p><p>com uma série de outros pesquisadores que defendem que as pesquisas em</p><p>empreendedorismo não podem prescindir do foco no indivíduo; que esse</p><p>foco deve combinar os avanços produzidos pelos defensores das aborda-</p><p>gens psicológicas, entendidas aqui como as relacionadas aos traços de per-</p><p>sonalidade, com a perspectiva comportamental e ainda serem amplas o su-</p><p>ficiente para incorporar uma visão contextual, ou seja, considerar elementos</p><p>ambientais e situacionais.</p><p>Shaver e Scott afirmam que, sob uma perspectiva psicológica clássica, o</p><p>comportamento é função do indivíduo e do ambiente, e que nenhum desses</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>45</p><p>dois elementos tomados isoladamente seria capaz de explicar qualquer com-</p><p>portamento observável das pessoas, inclusive o relacionado à criação de um</p><p>novo empreendimento. Daí a opção por olhar para o fenômeno do empre-</p><p>endedorismo de forma mais ampla, através da lente da Psicologia, focando a</p><p>pessoa, com seus traços, suas motivações, os processos de decisão e escolha,</p><p>as atitudes e comportamento, e o contexto que a cerca. Sob essa ótica, a cria-</p><p>ção de um novo negócio surge como um evento complexo para o qual</p><p>[...] circunstâncias econômicas são importantes, redes de relacionamento são importantes,</p><p>equipes empreendedoras são importantes, marketing é importante, finanças são</p><p>importantes; até o suporte de agentes públicos é importante. Mas nada disso, sozinho, irá</p><p>criar um novo empreendimento. Para isso nós precisamos de uma pessoa, em cuja mente</p><p>todas as possibilidades irão se combinar, que acredita que inovação é possível, e que tem</p><p>motivação para prosseguir até a tarefa estar encerrada. Pessoa, processo e opção: para</p><p>isso nós precisamos de uma abordagem realmente psicológica sobre a criação de novos</p><p>empreendimentos. (SHAVER; SCOTT, 1991, p. 39)</p><p>A mesma linha teórica é seguida por outros pesquisadores (MACHADO</p><p>et al., 2002, p. 22) em um trabalho que utiliza a abordagem comportamental</p><p>para discutir a questão do gênero no empreendedorismo. Trabalhando com</p><p>uma amostra de empreendedores do estado brasileiro do Paraná, os autores</p><p>se propõem a entender “como características individuais podem ser asso-</p><p>ciadas com valores pessoais, estilos gerenciais, características da organiza-</p><p>ção, e motivos para iniciar um negócio”, para determinar uma visão geral do</p><p>comportamento do empreendedor e identificar diferenças e semelhanças</p><p>comportamentais entre empreendedores dos sexos masculino e feminino. A</p><p>história de vida dos empreendedores foi levantada com o objetivo de apurar</p><p>informações, como origem familiar, experiência profissional, entre outras,</p><p>além de identificar as razões que levaram os empreendedores a iniciar um</p><p>negócio. Informações, como dados demográficos, valores pessoais, estilo de</p><p>liderança e de tomada de decisão, referências e exemplos valorizados, atitu-</p><p>de com relação à mudança compuseram o conjunto de características pes-</p><p>soais. O negócio de cada empreendedor foi caracterizado através de infor-</p><p>mações sobre estrutura organizacional, hierarquia e formalismo, e práticas</p><p>de planejamento. Por fim, as relações entre os empreendedores e o negócio</p><p>foram tratadas através da percepção sobre o ambiente competitivo e as de-</p><p>cisões estratégicas. Os resultados, se avaliados sem levar em conta a distin-</p><p>ção de gênero, apontaram alguns comportamentos e aspectos associados a</p><p>comportamentos salientes entre os empreendedores pesquisados.</p><p>Os principais fatores citados como motivadores para a decisão de ini-</p><p>ciar o negócio foram autorrealização e percepção de oportunidade.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>46</p><p>Vida confortável e felicidade foram os valores pessoais terminais cita-</p><p>dos como os mais valorizados pelos empreendedores.</p><p>Os critérios para tomada de decisão mais importantes são análise de</p><p>dados, informações e tendências.</p><p>Inovação e eficiência foram apontados como os elementos estratégicos</p><p>mais importantes.</p><p>A liderança participativa é o estilo preferido entre os empreendedores.</p><p>Os negócios são dirigidos pela família com um número variável de pro-</p><p>fissionais.</p><p>Um grau significativo de formalismo marca o estilo gerencial dos em-</p><p>preendedores.</p><p>O empreendedor e sua formação</p><p>O economista Schumpeter1 descreveu a contribuição dos empreendedo-</p><p>res, na formação da riqueza do país, como o processo de “destruição criativa”</p><p>(que tornou obsoleta a caneta tinteiro em favor da esferográfica, a válvula</p><p>em favor do transistor, a régua de cálculo em favor da calculadora eletrônica,</p><p>a locomotiva a vapor em favor da elétrica ou a diesel etc.). Esse processo</p><p>que, de acordo com ele, “é o impulso fundamental que aciona e mantém</p><p>em marcha o motor capitalista”, produz constantemente novos produtos,</p><p>novos métodos de produção e novos mercados; revoluciona sempre a es-</p><p>trutura econômica, destrói sem cessar a antiga e, continuamente, cria outras.</p><p>Os empreendedores substituem um produto ou serviço mais caro e menos</p><p>eficiente por outro mais barato e efetivo, identificam oportunidades de ne-</p><p>gócio e geram riquezas. Com o processo de destruição criativa está se desen-</p><p>volvendo a capacidade do país em produzir, em quantidade suficiente e a</p><p>preços cada vez mais acessíveis, os bens e serviços necessários ao bem-estar</p><p>da população. Ser empreendedor significa ter, acima de tudo, a necessida-</p><p>de de realizar coisas novas, pôr em prática ideias próprias, características de</p><p>personalidade e comportamento, o que nem sempre é fácil de se encontrar.</p><p>O que se aprende na escola, na universidade, no trabalho e através da ob-</p><p>servação do mundo, do que gira em volta, é acumulado ao longo da vida. A</p><p>maioria aprende mais rapidamente na juventude, quando tudo é novidade,</p><p>diminuindo esse ritmo à medida que os anos avançam. Portanto,</p><p>o prepa-</p><p>ro de uma pessoa para iniciar um negócio próprio cresce com seu domínio</p><p>1 Joseph Alois Schumpeter</p><p>(8 de Fevereiro de 1883, 8 de</p><p>Janeiro de 1950) foi um dos</p><p>mais importantes economis-</p><p>tas do século XX.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>47</p><p>sobre as tarefas necessárias para o seu desenvolvimento, com o aumento de</p><p>sua capacidade gerencial, com o crescimento de sua visão empreendedora</p><p>refletida no seu domínio sobre a complexidade do negócio.</p><p>O pesquisador K. H. Vesper em seu trabalho, New Venture Experience,</p><p>afirma que o desenvolvimento de alguns tipos de conhecimentos é vital</p><p>para se iniciar um novo negócio. Utilizando-se esses fundamentos, gerou-se</p><p>um novo quadro, conforme ilustra a tabela a seguir.</p><p>Tabela 1 – Conhecimentos fundamentais para abertura de um novo</p><p>negócio</p><p>Conhecimento Descrição</p><p>Em administração e</p><p>negócios.</p><p>Conhecimentos administrativos básicos: gestão de talentos humanos,</p><p>marketing, produção/operações, noções, legislação, noções contábeis,</p><p>finanças etc.</p><p>Em empreendimentos.</p><p>Conhecimentos específicos sobre o negócio/produto/serviço que se</p><p>pretende montar, network, conhecimentos sobre as áreas de negócios</p><p>em que se pretende atuar.</p><p>Sobre a oportunidade</p><p>identificada.</p><p>Conhecimentos sobre o potencial da oportunidade, como fazer para</p><p>que ela gere um produto ou serviço que faça o negócio crescer.</p><p>Um indivíduo para iniciar um empreendimento pode desenvolver os co-</p><p>nhecimentos necessários de três modos: trabalhar no mesmo tipo de negó-</p><p>cio e/ou na mesma área em que pretende atuar; iniciar um negócio e apren-</p><p>der o passo a passo ou desenvolver um plano de negócio e estudar todas</p><p>as etapas detalhadamente. Vesper frisa, ainda, que os conhecimentos sobre</p><p>administração, empreendedorismo e identificação de oportunidade são</p><p>mais facilmente aprendidos e ensinados, enquanto aqueles ligados à ação,</p><p>à concretização e à implantação efetiva do empreendimento estão ligados a</p><p>questões pessoais, tempo e circunstâncias do indivíduo.</p><p>Ensinando empreendedorismo</p><p>A tese de que o empreendedor é fruto de hereditariedade já não tem</p><p>muitos adeptos nos meios acadêmicos, é possível aprender a ser empre-</p><p>endedor, mediante uso de políticas diferenciadas do ensino tradicional.</p><p>O empreendedor é com frequência considerado uma pessoa que sabe iden-</p><p>tificar as oportunidades de negócios, os nichos do mercado e que sabe se</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>48</p><p>organizar para progredir. Assim, a essência do trabalho do empreendedor</p><p>consiste em definir contextos, o que exige uma análise e imaginação, um</p><p>equilíbrio entre as funções dos lados direito e esquerdo do cérebro. No en-</p><p>tanto, nosso sistema escolar é concebido para aprender a dominar as ques-</p><p>tões analíticas, aquelas que estão ligadas ao lado esquerdo do cérebro. O</p><p>estudante passa anos, do Ensino Fundamental à universidade, numa relação</p><p>quase de passividade com relação ao aprendizado. Dessa forma, ele evolui</p><p>dentro de um sistema no qual os pontos de referência foram tão bem esta-</p><p>belecidos que ele se sente inseguro quando se encontra dentro de um siste-</p><p>ma no qual as coisas não estão claramente definidas.</p><p>Além disso, o conhecimento tácito existente na empresa (intuição, regras</p><p>não escritas etc.) e o conhecimento explícito de uma organização (projetos</p><p>técnicos, manuais, bancos de dados etc.) são a base da decisão do empre-</p><p>endedor. Como o sistema escolar valoriza apenas o aprendizado do saber</p><p>(saber ser), o saber fazer (habilidade, perícia) fica relegado a um segundo</p><p>plano. Os estudantes de empreendedorismo, que seguem um curso para a</p><p>criação de empresas têm decisões a tomar a cada semana, o que exige muita</p><p>reflexão e, na maioria das vezes, um acompanhamento pessoal.</p><p>Para saber se o empreendedorismo pode ser ensinado, deve-se adaptar</p><p>a abordagem pedagógica à lógica de cada disciplina do curso ou campo de</p><p>estudo. Ao que se sabe, não se pode ensinar empreendedorismo como se</p><p>ensinam outras matérias. Mas o empreendedorismo se aprende. É possível</p><p>conceber programas e cursos com sistemas de aprendizado adaptados à</p><p>lógica desse campo de estudo. Nesse sentido, pode-se citar a obra de Andra-</p><p>de Filho (2000), a qual descreve o processo de desenvolvimento e implanta-</p><p>ção de um curso a distância pela internet, para formação de empreendedo-</p><p>res, utilizando-se a tecnologia da informação e da comunicação, tendo como</p><p>base o modelo presencial do curso, que foi desenvolvido pelo Instituto de</p><p>Estudos Avançados – IEA. No seu trabalho, o autor identifica as principais</p><p>questões relativas à utilização da tecnologia da informação e da comunica-</p><p>ção na aprendizagem aberta e a distância, com vista ao desenvolvimento</p><p>do referido curso, e descreve o modelo presencial do curso Iniciando seu</p><p>Próprio Negócio – IPN. Converte o modelo didático do IPN para uma versão</p><p>a distância com suporte da internet. Projeta e realiza a interface do curso a</p><p>distância, segundo uma abordagem de desenvolvimento de sistemas intera-</p><p>tivos e implementa e experimenta a interface do mesmo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>49</p><p>O Programa de Desenvolvimento do Empreendedor – PDE – dentro do</p><p>qual se insere o curso IPN é um programa de disseminação do espírito em-</p><p>preendedor, de estímulo à criação de novos negócios e de desenvolvimento</p><p>de micro e pequenos empresários.</p><p>Empreendedor versus administrador</p><p>Todo empreendedor necessariamente deve ser um bom administrador</p><p>para que possa obter sucesso, no entanto, nem todo bom administrador é</p><p>empreendedor.</p><p>O empreendedor tem algo a mais que o administrador, sendo que algu-</p><p>mas características e atitudes os diferenciam.</p><p>Empreendedor Administrador</p><p>Planejar Planejar</p><p>Organizar Organizar</p><p>Dirigir Dirigir</p><p>Empreendedor Administrador</p><p>Controlar Controlar</p><p>Liderar Liderar</p><p>Alocar recursos</p><p>Criar ideias</p><p>Tomar riscos</p><p>Desenvolver características sociológicas</p><p>e ambientais</p><p>Formar equipes Formar equipes</p><p>Características dos empreendedores de sucesso:</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>50</p><p>são visionários;</p><p>sabem tomar decisões;</p><p>são indivíduos que fazem a diferença;</p><p>sabem explorar ao máximo as oportunidades;</p><p>são determinados e dinâmicos;</p><p>são dedicados;</p><p>são otimistas e apaixonados pelo que fazem;</p><p>são independentes e constroem o próprio destino;</p><p>ficam ricos;</p><p>são líderes formadores de equipes;</p><p>são bem relacionados (networking);</p><p>planejam;</p><p>possuem conhecimento;</p><p>assumem riscos calculados;</p><p>criam valor para a sociedade.</p><p>Em um ambiente corporativo podemos traçar um paralelo entre um</p><p>empreendedor e um gerente para podemos ter uma visão melhor de</p><p>seus perfis. Em momento nenhum a comparação visa definir se um papel</p><p>é melhor que o outro, pois ambos têm sua importância no sucesso de um</p><p>empreendimento.</p><p>Gerente Empreendedor</p><p>Motivação Poder. Liberdade de ação, automo-</p><p>tivação.</p><p>Atividades Delega a sua autoridade. Arregaça as mangas, colabora</p><p>com os outros.</p><p>Competência Administração, política. Negócios, gerência e política.</p><p>Interesses Acontecimentos internos da</p><p>empresa. Tecnologia e mercado.</p><p>Erros Evitar erros. Aprendizagem com erros.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>51</p><p>Decisões Interage com o assunto para</p><p>depois delegar.</p><p>Visão e decisão própria, ação</p><p>versus discussão.</p><p>Sistema Burocracia o satisfaz. Se o sistema não o satisfaz,</p><p>constrói o seu.</p><p>Relações Hierarquia. Negociação.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Apesar da controvérsia, a base teórica apresentada neste capítulo será útil</p><p>1 Anita Roddick faleceu em</p><p>10 de setembro de 2007</p><p>vítima de uma hemorragia</p><p>cerebral, aos 64 anos, em</p><p>Chichester, Inglaterra.</p><p>para o desenvolvimento do entendimento sobre o que é empreendedoris-</p><p>mo. Elencaram-se, aqui, características de personalidade e padrões compor-</p><p>tamentais que, embora ainda careçam de desenvolvimento empírico e con-</p><p>ceitual, através de novas pesquisas e novas abordagens teóricas, podem sim</p><p>ser considerados como elementos importantes da atividade empreendedora</p><p>e parte integrante daquilo que se convencionou chamar de comportamento</p><p>empreendedor.</p><p>Uma excelente recomendação de leitura é o livro Empreendedorismo, Trans-</p><p>formando Ideias em Negócios, do prof. Dr. José Carlos Assis Dornelas, Editora</p><p>Campus. Outro livro interessante é o Meu Jeito de Fazer Negócios, de Anita Ro-</p><p>ddick (Negócio Editora), fundadora da The Body Shop.</p><p>Além disso, recomenda-se a leitura da biografia de grandes empreende-</p><p>dores como Bill Gates, Richard Branson, Henry Ford, Barão de Mauá e Anita</p><p>Roddick (vide entrevista com ela abaixo).</p><p>Anita Roddick1: Uma mulher de fibra com um</p><p>jeito muito pessoal de fazer negócios</p><p>(ZANIM, 2004)</p><p>Ela não era comum e não fazia a mínima questão de ser. Nunca frequentou</p><p>uma escola de Administração e criou uma das maiores empresas de cuidados</p><p>para a pele e rosto do mundo. Ela não aceitava as regras caso essas não levas-</p><p>sem em consideração os seus valores. Não tinha medo de cara feia e tinha um</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>52</p><p>enorme respeito pelo mundo e pela humanidade.</p><p>Anita Roddick nasceu na Inglaterra em 1942 e era a proprietária da The</p><p>Body Shop (ainda sem previsão para ter uma franquia no Brasil) que vende</p><p>produtos de extrema qualidade, eficientes, e o mais importante, socialmente</p><p>responsáveis. Cresceu ouvindo a mãe dizer sempre: “seja especial. Seja qual-</p><p>quer coisa, menos medíocre.” E assim ela o fez.</p><p>Mas a história nem sempre foi tão bela. Anita já passou por maus bocados</p><p>por causa de sua personalidade forte e por jamais ter aberto mão de suas</p><p>ações ativistas, visando a uma sociedade mais justa e com mais respeito ao</p><p>meio ambiente.</p><p>Como ela mesma descreveu, sua visão e esperança eram de que cada vez</p><p>mais os líderes e empreendedores enxergassem o papel decisivo que suas</p><p>empresas têm na formação do espírito humano, não se limitando a produzir</p><p>bens e serviços, pois há muitos aspectos da vida que não podem ser reduzi-</p><p>dos a um lançamento contábil. Henry Ford, fundador da Ford, disse que as</p><p>empresas precisam sim ter o lucro como objetivo, senão elas morrem. Mas se</p><p>tiverem a empresa orientada apenas para o lucro, também morrerão, pois não</p><p>têm mais nenhum motivo para existir.</p><p>“Qualquer um pode ter uma opinião – as pessoas com poder para conse-</p><p>guir com que as coisas sejam feitas e suas visões realizadas são as pessoas que</p><p>sabem do que estão falando. Informação é poder de várias formas. A missão</p><p>da comunicação da The Body Shop – através de livros, sites, campanhas e</p><p>palestras, é levar a informação correta no tempo e de forma correta para as</p><p>pessoas certas, para que elas possam usar tudo isso para mudar significativa-</p><p>mente suas próprias vidas e o mundo.”</p><p>Uma nova consciência dos consumidores</p><p>Anita Roddick defendia a nova consciência do consumidor, a mudança cau-</p><p>sada pelo acesso mais fácil e rápido da informação e pela sua própria noção e</p><p>sentimento de sociedade e respeito por tudo isso. “As pessoas começam a en-</p><p>tender que essas preocupações, ou ao menos essas preservações, só trazem</p><p>benefícios e que, sem eles, muito em breve o mundo estaria numa pior”.</p><p>Para ela, quem faz as regras não são as empresas e sim os consumidores,</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>53</p><p>que estão mais vigilantes e exigentes com os produtos e serviços oferecidos,</p><p>com a qualidade do atendimento e começam a valorizar e apoiar empresas</p><p>socialmente responsáveis.</p><p>Empreender, criar novas oportunidades</p><p>Entender essa nova consciência do consumidor é importante para qual-</p><p>quer pessoa que pensa em montar seu próprio negócio ou que quer imple-</p><p>mentar na empresa em que trabalha novas ideias e valores.</p><p>Anita foi uma empresária bem-sucedida, deixa muitas referências e dois</p><p>importantes conselhos para empreendedores: ser oportunista e apaixonar-</p><p>-se pelas suas ideias. As pessoas não querem apenas comprar um produto,</p><p>querem também ter simpatia pela empresa. “Às vezes o dinheiro não é a coisa</p><p>mais importante. O Brasil tem um povo empreendedor e criativo. Eu entendo</p><p>o ato de empreender como um pacote: primeiro, você tem de ter uma ideia.</p><p>Depois você tem de transformar essa ideia em realidade. Você vai precisar de</p><p>uma boa dose de otimismo. Terá de processar o seu trabalho e saber muito</p><p>bem onde aplica o dinheiro que tem. Por último, acho muito importante valo-</p><p>rizar as pessoas e empresas locais, para contribuirmos para a comunidade em</p><p>que estamos”, enfatiza Anita.</p><p>Mulheres empreendedoras</p><p>Anita deixou um grande exemplo para que todos possam entender o</p><p>poder de uma mulher nos negócios. Ela acreditava que se uma mulher tem</p><p>capacidade para decidir para quem dar a última bala, se para o filho de quatro</p><p>anos, ou para o de seis, então ela será capaz de negociar qualquer contrato do</p><p>mundo. Nós que o digamos, não é mesmo?</p><p>Ela também demonstrou uma certa insatisfação ao falar dos movimentos</p><p>feministas que ocorreram no mundo todo há 35 anos, acreditando que nada</p><p>mudou muito desde então. As coisas para ela continuam iguais, pois defende</p><p>o fato – até pela própria experiência – de ser muito mais fácil para nós mulhe-</p><p>res conseguirmos dinheiro para trocar de carro, ou para comprar uma cozi-</p><p>nha nova, do que para abrirmos uma empresa. E, infelizmente, não podemos</p><p>discordar.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>54</p><p>“As mulheres são diferentes... elas são ótimas em formar equipes, não</p><p>gostam de hierarquia, valorizam uma administração participativa. É um tanto</p><p>estranho ver que até mesmo nas melhores escolas de Administração, poucas</p><p>se preocupam em ter em seu currículo a matéria de estilo de gestão femini-</p><p>no. Estou certa de que todos poderiam aprender muito com essa diferença”,</p><p>completa.</p><p>The Body Shop</p><p>A empresa é hoje uma das maiores redes de produtos de beleza e serve</p><p>como referência e inspiração para muitas outras, até de diferentes ramos.</p><p>Tanto que Anita Roddick viajou pelo mundo dando palestras, contando exa-</p><p>tamente essas histórias e expondo o case de sucesso da The Body Shop.</p><p>Tudo começou com Anita querendo abrir o seu próprio negócio, que unisse</p><p>ética e lucros. Ela sempre foi uma ativista, em prol da natureza, dos animais,</p><p>do meio ambiente ou de qualquer coisa que agredisse a humanidade e seus</p><p>valores esquecidos por tanta gente!</p><p>“A verdadeira criatividade, aquela que é responsável pelas grandes mu-</p><p>danças na nossa sociedade, sempre contraria as regras” – Richard Farson.</p><p>E assim surgiu a The Body Shop, com critérios bem definidos de atuação,</p><p>com uma missão e visão inovadoras para a época. Eliminavam qualquer pos-</p><p>sibilidade de utilização de produtos testados em animais (muito comum na</p><p>área de cosméticos), que não tivessem reflorestamento da matéria-prima,</p><p>que utilizassem o trabalho infantil, que agredissem qualquer trabalhador ou</p><p>o colocassem em situações de alto risco, que não fossem biodegradáveis ou</p><p>recicláveis e assim por diante.</p><p>Tanto que uma das maiores frustrações de Anita foi continuar sendo ava-</p><p>liada pelos lucros e vendas de sua empresa, ao invés de serem julgadas suas</p><p>ações e o que fez de diferente, positivamente. “Desde o início, o que a The</p><p>Body Shop gera de mais importante não são os produtos, mas sim os princí-</p><p>pios”, defendia Anita.</p><p>Talvez o mais correto seria que fossem avaliados pela maneira como tratam</p><p>as comunidades mais fracas e desamparadas. Anita Roddick prefere assim,</p><p>por maiores que sejam seus lucros, principalmente porque ela acredita</p><p>que</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>55</p><p>se todos os empresários estivessem comprometidos com isso, coisas muito</p><p>importantes poderiam acontecer. De novo, não podemos discordar.</p><p>Algumas campanhas realizadas pela The Body Shop, entre tantas de su-</p><p>cesso, valem a pena citar aqui para entendermos o quão envolvida a empresa</p><p>está com os valores sociais. Por exemplo, ela utilizava a carreta de seus cami-</p><p>nhões não para fazer propaganda de seus produtos, mas sim incentivar as</p><p>pessoas a se engajarem em campanhas sociais e acreditarem no seu poder de</p><p>mudarem o mundo, ou para colocar fotos de crianças desaparecidas.</p><p>Outra muito importante foi a questão de como a The Body Shop tratou,</p><p>e trata até hoje, a beleza das mulheres. Em um estudo psicológico realizado</p><p>em 1995, descobriu-se que 70% das mulheres têm sentimentos de depressão,</p><p>culpa e vergonha quando olham fotografias de modelos. E as revistas femi-</p><p>ninas e os grandes negócios em torno da beleza da mulher continuam a nos</p><p>bombardear com imagens de mulheres sorridentes, magras, sem celulite ou</p><p>qualquer imperfeição, numa mensagem que parece ser “faça uma plástica e</p><p>pare de comer”.</p><p>Não condizente com essas mensagens, Anita decidiu fazer algo diferente</p><p>na sua empresa, mais uma vez. Veiculou uma campanha que conceituava a</p><p>beleza como parte integrante do dia a dia da mulher, como algo proveniente</p><p>de nosso caráter, curiosidade, imaginação e humor. Beleza como uma expres-</p><p>são ativa e exterior de tudo o que gostamos em nós mesmas.</p><p>Segundo Anita, temos que dizer a nós mesmas: “Se você realmente não</p><p>queria ter rugas, deveria ter deixado de sorrir há muitos anos”.</p><p>“Existem três bilhões de mulheres que não se parecem com supermodelos</p><p>e apenas oito que se parecem. Conheça sua mente, ame o seu corpo.” – Men-</p><p>sagem de anúncio veiculado pela The Body Shop.</p><p>Essas e demais campanhas causaram grande alvoroço, como era de se es-</p><p>perar. Mas a The Body Shop não abriu mão de suas causas sociais, não se dei-</p><p>xando intimidar por todos aqueles que viam na empresa, e na própria Anita,</p><p>uma ameaça. Como ela mesma defendia, a empresa descobriu há muito</p><p>tempo que a política é algo muito importante para ser entregue aos políticos.</p><p>“Nenhum dos nossos produtos é questão de vida ou morte. Por isso, para mim,</p><p>fazer campanhas tornou-se o método pelo qual podíamos introduzir valores</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>56</p><p>numa indústria sem valores”, dizia Anita, por compreender que por trás de um</p><p>produto na loja, há a criação de meios de sobrevivência, a união e educação</p><p>das comunidades e o incentivo a assistências e avanços econômicos.</p><p>Ela não estava preocupada em aumentar a sua empresa, em criar uma or-</p><p>ganização inchada. Estava mais preocupada em deixá-la melhor, mais voltada</p><p>para valores. Com a The Body Shop, há uma responsabilidade maior agora:</p><p>manter a companhia apaixonada, mantendo-se fiel à vocação para a qual foi</p><p>criada, com pessoas motivadas e envolvidas em desafios, inspirando-as e aju-</p><p>dando-as a amar as mudanças e o crescimento humano. “Deixarei a The Body</p><p>Shop quando ela começar a agir e pensar como uma grande corporação, ou</p><p>ficar menos radical. Se não fico por alguma coisa, vou-me embora por qual-</p><p>quer coisa – e nesse caso, será a mediocridade. Não desejo ser previsível e cui-</p><p>dadosa. Desejo estar pronta para enfrentar acidentes brilhantes, continuando</p><p>a fazer nossa família – nossos parceiros em todo o mundo – tão vital quanto</p><p>os nossos produtos”.</p><p>Responsabilidade social</p><p>A responsabilidade social não pode ser vista como um modismo. Deve ser</p><p>vista como a real missão das organizações e das pessoas que trabalham nela.</p><p>Ações indispensáveis para o bom funcionamento das comunidades, da dimi-</p><p>nuição das desigualdades sociais, da oferta de oportunidades para todos.</p><p>Mas Anita Roddick mesma diz não ficar surpresa com tão poucas empresas</p><p>se preocuparem com esses aspectos sociais, com essa responsabilidade. “Tem</p><p>de ter pulso firme, tem de estar preparada para enfrentar resistências de todos</p><p>os lados, frutos de um mundo capitalista”. Para ela, outra desvantagem de ser</p><p>considerado socialmente responsável em toda e qualquer esfera, é que o pú-</p><p>blico e a mídia tendem a botar você num pedestal de onde você não pode ir a</p><p>parte alguma, exceto para baixo. “Mas o mais importante aqui não é a mídia. É</p><p>o bem que está sendo feito e o incentivo que está sendo dado às sociedades</p><p>de menos recursos, aos animais e ao meio ambiente”, declara.</p><p>“Qualquer empresa orientada por princípios pode esperar reações extre-</p><p>mas – ou ser elevada acima dos anjos, ou ser rebaixada com os demônios,</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>57</p><p>com o inimigo grudado no seu traseiro, para dar um pontapé. Isso é um fato</p><p>da vida para qualquer um que luta por aquilo em que acredita.”</p><p>Anita Roddick tem muitas convicções e faz delas o trilho para ela e seus se-</p><p>guidores, fornecedores, colaboradores e clientes passarem. Com certeza uma</p><p>locomotiva com valores nobres, com uma mentalidade muito mais aberta,</p><p>com pensamentos globais e ações locais, como já defendia o guru da admi-</p><p>nistração Peter Drucker, mesmo que ela jamais tenha lido um de seus livros.</p><p>Uma lição de empreendedorismo atrelado a um enorme sentimento social</p><p>e a busca pelo fim das desigualdades, do desrespeito com a humanidade e</p><p>com o nosso planeta. Anita tem esperança de que a velha imagem do mundo</p><p>dos negócios como uma selva, onde só os corruptos sobrevivem, seja substi-</p><p>tuída por uma nova, onde só os responsáveis terão espaço. Como ela mesma</p><p>dizia, “se os seus valores são expostos e seu coração está no lugar certo, se os</p><p>seus sentimentos são compreendidos e você acredita no que faz, então creio</p><p>que tudo isso seja a indicação de um caminho para todos”.</p><p>Algumas lições de empreendedorismo de Anita Roddick:</p><p>1. Seja criativo nas diferentes formas de vender.</p><p>2. Esqueça a marca idêntica.</p><p>3. Interprete o produto de uma maneira ampla.</p><p>4. Crie parcerias com comunidades, principalmente as locais.</p><p>5. Continue sendo humano e avalie o sucesso de forma diferente.</p><p>6. Seja aberto.</p><p>7. Faça da ética parte da sua herança.</p><p>8. Seja diferente e conte histórias.</p><p>9. Lembre-se de que as pessoas desejam mais do que dinheiro.</p><p>10. A qualidade mais importante de um líder é ser reconhecido como tal.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>58</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. O que leva uma pessoa a se tornar um empreendedor?</p><p>2. Quais as diferenças básicas entre um empreendedor e um adminis-</p><p>trador?</p><p>3. Quais as diferenças básicas entre um empreendedor e um gerente?</p><p>4. Quais são os traços comportamentais apontados por Lau e Chan no</p><p>que diz respeito à perspectiva comportamental dos empreendedores?</p><p>Gabarito</p><p>1. Características pessoais, ambiente pessoal, ambiente de negócios, a</p><p>ideia e objetivos pessoais.</p><p>2. Alocar recursos, criar ideias e tomar riscos e desenvolver características</p><p>sociológicas e ambientais.</p><p>3. Gerente Empreendedor</p><p>Motivação Poder. Liberdade de ação, automotivação.</p><p>Atividades Delega a sua autoridade. Arregaça as mangas, colabora com os</p><p>outros.</p><p>Competência Administração, política. Negócios, gerência e política.</p><p>Interesses Acontecimentos internos</p><p>da empresa. Tecnologia e mercado.</p><p>Erros Evitar erros. Aprendizagem com erros.</p><p>Decisões Interage do assunto para</p><p>depois delegar.</p><p>Visão e decisão própria, ação versus</p><p>discussão.</p><p>Sistema Burocracia o satisfaz. Se o sistema não o satisfaz, constrói o</p><p>seu.</p><p>Relações Hierarquia. Negociação.</p><p>4. Abordagem dos traços, abordagem demográfica e abordagem atitu-</p><p>dinal.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Referências</p><p>ADIZES, I. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems</p><p>of organizations. Organizational Dynamics, v. 8, n. 1, 1979.</p><p>ALVORD, S.; BROWN, L.; LETTS, C. Social entrepreneurship and societal transfor-</p><p>mation: an exploratory study. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 40,</p><p>n. 3, 2004.</p><p>AMARAL, Delano Chaves Gurgel. Educação e formação de empreendedores</p><p>pelas universidades. Doctoral dissertation, Universidade Lusíada de Portugal,</p><p>Lisboa, 2000.</p><p>ANDRADE FILHO, Lauro. Empreendedorismo: desenvolvimento e implementa-</p><p>ção de um modelo de ensino pela internet. Doctoral dissertation, Universidade</p><p>Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000</p><p>ANDRADE, R. F.; TORKOMIAN, A. L. 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Revue Canadienne des</p><p>Sciences de l’Administration,</p><p>v. 13, n. 4, 1996.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>71</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>Put your money where your mouth is (Ponha seu dinheiro onde está sua boca).</p><p>Ditado americano</p><p>Como planejar e abrir uma empresa depois de se ter uma ideia que se</p><p>mostra uma excelente oportunidade.</p><p>Logo que escutamos a palavra empreendedor, imaginamos um dono de</p><p>empresa ou pessoa que inicia um novo negócio. Isso ocorre devido à grande</p><p>semelhança entre os atributos de um empreendedor e uma empresa: cria-</p><p>ção de valor, geração de riqueza, inovação, gestão de riscos, entre outras.</p><p>O mais comum tipo de empreendedorismo, mas não o único, é o empre-</p><p>endedorismo de start-up (ou criação de negócios). Ele visa a formação de</p><p>empresas ao redor de uma ideia que foi identificada como uma oportunida-</p><p>de. Por isso, escutamos que um grande negócio sempre começa com uma</p><p>grande ideia.</p><p>Onde obter ideias?</p><p>Muitas pessoas se queixam da falta de criatividade e que nunca têm boas</p><p>ideias, que trabalham muito e não são reconhecidas, acomodando-se e acei-</p><p>tando esse fato como normal. Apesar de ser um fator muito mais cultural do</p><p>que normal, ele ainda permeia muito os brasileiros.</p><p>Os empreendedores de sucesso são diferentes, pois estão sempre atrás</p><p>de novas ideias de negócio e de verdadeiras oportunidades de mercado, fi-</p><p>cando atentos a tudo que ocorre à sua volta. São curiosos e questionadores,</p><p>não aceitam a primeira explicação dada para os fatos ocorridos. Será que por</p><p>isso são criativos e identificam mais oportunidades que as demais pessoas?</p><p>Ou será que é o fato de sempre estarem em busca de novas oportunidades</p><p>que os levam ao encontro delas? Na verdade, existe um pouco de cada coisa.</p><p>Apesar de novas ideias surgirem involuntariamente, elas só são captadas e</p><p>registradas quando a mente da pessoa está aberta para que isso ocorra, ou</p><p>seja, quando está preparada para experiências novas. Assim, qualquer fonte</p><p>de informação pode ser um ponto de partida para novas ideias e identificação</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>72</p><p>de oportunidades de mercado. Informação é a base de novas ideias e estar</p><p>bem informado é o dever de qualquer empreendedor.</p><p>Atualmente, a informação está ao alcance de qualquer pessoa, em diver-</p><p>sas formas e veículos diferentes: televisão, rádio, revistas, jornais, livros, inter-</p><p>net, outras pessoas, a própria empresa, fornecedores, compradores, entida-</p><p>des de classe, governo, entre outros.</p><p>Só não se informa quem não quer. O difícil é selecionar a informação re-</p><p>levante, que realmente importa. As pessoas tendem a dar mais importância</p><p>àquilo que mais gostam, excluindo, ou não notando, potenciais oportuni-</p><p>dades em seções de jornais que não leem, programas de televisão que não</p><p>assistem, sites de internet que não acessam.</p><p>A diferença básica entre uma pessoa comum e um empreendedor é que</p><p>o primeiro lê um jornal para se informar do que aconteceu. O segundo lê o</p><p>jornal para se informar do que irá acontecer. O empreendedor curioso e cria-</p><p>tivo sempre está à procura de novas oportunidades e atento ao que ocorre</p><p>à sua volta.</p><p>Uma das formas de se obter novas ideias é o uso da técnica de brainstor-</p><p>ming (“tempestade de ideias”), onde um grupo se reúne para discutir ideias</p><p>e conceitos.</p><p>O brainstorming, mais que uma técnica de dinâmica de grupo, é uma ati-</p><p>vidade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa do indivíduo,</p><p>colocando-a a serviço de seus objetivos.</p><p>De autoria de Alex Osborn1, foi, e é, muito utilizada nos Estados Unidos,</p><p>principalmente em áreas de relações humanas, publicidade e propaganda.</p><p>Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente sim-</p><p>ples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes. Muito</p><p>embora, essa técnica tenha sido difundida e inserida em diversas outras</p><p>áreas tais como, educação, negócios, e outras situações mais técnicas.</p><p>Mas para que essa técnica seja efetiva, algumas regras devem ser cum-</p><p>pridas:</p><p>ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos estão livres</p><p>para expor as ideias que vierem à cabeça, mesmo que aparentemente</p><p>absurdas;</p><p>1 Alex Faickney Osborn (Bronx,</p><p>Nova Iorque, 24 de maio de</p><p>1888 – 4 de maio de 1966) foi</p><p>publicitário nos Estados Uni-</p><p>dos da América, fundador da</p><p>BBDO, grande agência de pro-</p><p>paganda americana.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>73</p><p>quanto mais rodadas entre os participantes melhor, pois serão gera-</p><p>das mais ideias, sempre, em cada rodada, todos os participantes de-</p><p>vem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão;</p><p>podem-se dar ideias baseadas em ideias anteriores de outras pessoas;</p><p>essas combinações são bem-vindas e podem gerar bons resultados;</p><p>a sessão deve ser divertida, sem que haja uma ou outra pessoa domi-</p><p>nando a mesma, todos devem participar, sem restrições.</p><p>Existem outras formas e técnicas para gerar ideias, mas um requisito básico</p><p>é que o empreendedor tenha sua mente estimulada e esteja preparado e</p><p>atento para o que ocorre no ambiente onde vive. A seguir algumas práticas</p><p>comuns de empreendedores de sucesso para obtenção de novas ideias.</p><p>Conversar com pessoas de todos os níveis sociais e idade (de adoles-</p><p>centes aos mais velhos e experientes), sobre os mais variados temas,</p><p>também pode trazer novas ideias de produtos e serviços em um deter-</p><p>minado nicho de mercado.</p><p>Pesquisar novas patentes e licenciamentos de produtos, em áreas</p><p>onde o empreendedor tem intenção de atuar com um novo negócio,</p><p>pode produzir conclusões interessantes que definirão a estratégia da</p><p>empresa.</p><p>Estar atento aos acontecimentos sociais de sua região, tendências,</p><p>preferências da população, mudanças no estilo e padrão de vida das</p><p>pessoas e hábitos dos jovens (futuros até atuais consumidores para</p><p>determinados produtos e serviços).</p><p>Visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, em-</p><p>presas etc.</p><p>Participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos</p><p>de entidades de classe e associações.</p><p>Enfim, o que o empreendedor deve fazer para estimular sua criatividade</p><p>e gerar novas ideias é observar tudo e todos, de forma dinâmica sem se pre-</p><p>ocupar, em um primeiro momento, se uma ideia é viável ou não, ou seja, se</p><p>ele tem uma boa oportunidade nas mãos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>74</p><p>Documentando ideias</p><p>Uma das maiores dificuldades apontadas por empreendedores está na</p><p>capacidade de documentação de ideias durante processos, tais como o</p><p>brainstorming. O cérebro humano trabalha por analogia e referências, o que</p><p>dificulta a documentação e mapeamento de seu conteúdo. Entretanto uma</p><p>técnica chamada mind mapping, ou mapa mental, é muito utilizada para</p><p>auxiliar na documentação de sessões de brainstorming.</p><p>Mapa mental, ou mapa da mente, é o nome dado para um tipo de diagrama,</p><p>sistematizado pelo inglês Tony Buzan (2005), voltado para a gestão de</p><p>informações, de conhecimento e de capital intelectual; para a compreensão</p><p>e solução de problemas; para a memorização e aprendizado; para a criação</p><p>de manuais, livros e palestras; como ferramenta de brainstorming; e no auxílio</p><p>da gestão estratégica de uma empresa ou negócio.</p><p>Os desenhos feitos em um mapa mental partem de um único centro, a</p><p>partir do qual são irradiadas as informações relacionadas. Eles podem ser</p><p>feitos com um software adequado ou com canetas coloridas e um bloco de</p><p>papel, e podem ser usados por todos os profissionais para gerenciar qual-</p><p>quer tipo de informação. Esse método de registro é cada vez mais usado por</p><p>uma série de profissionais de todas as áreas de conhecimento humano.</p><p>O sistema de diagrama</p><p>dos mapas mentais funciona como uma represen-</p><p>tação gráfica de como as ideias se organizam em torno de um determinado</p><p>foco. Os mapas mentais funcionam exatamente como o cérebro, segundo</p><p>Buzan. Quando um mapa mental é elaborado, cada parte do mapa é associa-</p><p>da com o restante, criando conexões entre cada conceito.</p><p>Checar passaporte</p><p>Checar visto</p><p>Reservar passagens</p><p>Reservar hotel</p><p>Alugar carro</p><p>Arrumar transporte de/para aeroporto</p><p>Exames médicos/vacinas</p><p>Guias e mapas</p><p>Dinheiro/Traveler's checks</p><p>Etiquetar malas</p><p>Cuidar da casa</p><p>Data</p><p>Hora</p><p>Companhia aérea</p><p>Número do voo</p><p>Número de confirmação</p><p>Animais</p><p>Empregada</p><p>Pagar contas</p><p>Correios</p><p>Hora de chegada</p><p>Opções de transporte</p><p>Hotel</p><p>Telefones</p><p>Atividades</p><p>Destino</p><p>Companhia</p><p>Localização</p><p>Data da retirada</p><p>Hora da retirada</p><p>Confirmação</p><p>Aluguel</p><p>de carro</p><p>Pré-Partida</p><p>Planejamento</p><p>de Viagem</p><p>Data</p><p>Hora</p><p>Companhia aérea</p><p>Número do voo</p><p>Número de confirmação</p><p>Informação</p><p>de retorno Informação</p><p>de Partida</p><p>Exemplo de mapa mental</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>75</p><p>O uso de software para geração dos mapas mentais é visto com reser-</p><p>vas por parte dos especialistas, embora muitos o defendam. Aldo Novak2,</p><p>autor de A Única Diferença, enfatiza que os mapas a serem usados para</p><p>aprender, devem ser feitos sempre à mão, com canetas coloridas e papel,</p><p>enquanto os mapas usados para ensinar (ou transferir informações) devem</p><p>ser feitos com softwares especiais. Alguns autores, como Novak, comparam</p><p>os mapas mentais que atualmente são feitos com uma ferramenta de tra-</p><p>balho que foi usada por Leonardo Da Vinci, e que utilizava gráficos e um</p><p>alfabeto visual.</p><p>As perguntas-chave de um negócio</p><p>Em diversos estudos sobre a taxa de mortalidade de micro e peque-</p><p>nas empresas há um dado incômodo: mais de 50% dessas empresas no</p><p>Brasil morrem antes do primeiro ano de vida (esse número já foi de 90%).</p><p>Esse número poderia ser bem menor, se os empreendedores iniciais fizes-</p><p>sem a si algumas perguntas importantes sobre sua ideia/oportunidade/</p><p>negócio.</p><p>O diagrama abaixo dá uma ideia simplista, porém clara, das primeiras per-</p><p>guntas que um empreendedor deve fazer antes de decidir ir em frente no</p><p>lançamento de um novo negócio.</p><p>Fluxo de decisão para</p><p>lançamento de um</p><p>Start-up</p><p>Possuo o capital</p><p>necessário para desenvolver</p><p>minha ideia e torná-la um</p><p>produto/serviço?</p><p>Sim</p><p>Não lançarNão</p><p>Existe mercado</p><p>para minha</p><p>ideia?</p><p>Não Não lançar</p><p>O preço final</p><p>de meu</p><p>produto/serviço</p><p>será atrativo?</p><p>Lançar uma empresa</p><p>é uma opção viável.</p><p>Não lançarNãoSim</p><p>Sim</p><p>2 Aldo Novak, cujo nome</p><p>completo é Edwaldo Novak</p><p>Gomes da Silva Júnior, é um</p><p>jornalista que iniciou a carrei-</p><p>ra especializando-se em jor-</p><p>nalismo aeroespacial e ficção</p><p>científica, mas que atual men-</p><p>te é mais conhecido por seus</p><p>textos de gestão pessoal, ad-</p><p>ministração e equilíbrio de</p><p>vi da.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>76</p><p>A primeira pergunta é: existe um mercado para minha ideia? Ou seja,</p><p>se eu lançar meu produto ou serviço alguém o compraria? Pode parecer</p><p>uma coisa óbvia, e é, mas você ficaria impressionado com a quantidade</p><p>de empreendedores de primeira viagem (e muitas vezes de segunda ou</p><p>terceira) que são surpreendidos após meses de criação de seu negócio que</p><p>as vendas estão muito abaixo das projeções iniciais. Isso devido ao fato de</p><p>que o produto ou serviço não atende às demandas dos clientes-alvo. Ou dito</p><p>de maneira simples, ninguém quer comprar.</p><p>Se a resposta para a primeira pergunta for positiva, ainda assim não</p><p>garantimos que um negócio é viável. O empreendedor deve ter o capital</p><p>necessário para lançar seu negócio. Esse capital é definido através da criação</p><p>do capítulo de análise financeira do plano de negócios. Não existe empresa</p><p>sem capital. Lançar uma empresa sem o capital necessário é como dar um</p><p>tapa no rosto de um lutador de boxe. O resultado pode ser fatal.</p><p>A terceira questão é saber se o produto ou serviço terá preço atrativo no</p><p>mercado, o que chamamos de price stickness, ou seja, se o “preço vai colar.”</p><p>Tendo respondido “sim” a todas as perguntas iniciais, o empreendedor</p><p>pode dar início ao plano de lançamento de uma empresa. Mas isso não ga-</p><p>rante o sucesso.</p><p>O sucesso de um empreendimento é o produto de uma série de fatores,</p><p>iniciando por fatores subjetivos e terminando com fatores muito objetivos.</p><p>Dependendo dos mercados, os fatores podem variar entre alguns poucos até</p><p>dezenas, mas os principais que devem estar presentes em qualquer negócio</p><p>são: visão, missão, metas e objetivos, sócios, valor que a empresa irá criar,</p><p>prazos e, principalmente, implementação.</p><p>O que é visão?</p><p>Um dos principais fatores e um dos mais incompreendidos pelos empre-</p><p>endedores é a chamada visão. Todo negócio deveria iniciar por uma visão. A</p><p>visão define como será o mercado, o cliente, a empresa no futuro. Pode pare-</p><p>cer etéreo, mas é simples. A visão pode ser definida através de um exercício</p><p>mental: procure um lugar tranquilo e relaxante. Fique confortável (sente-se,</p><p>deite-se, fique em pé, não importa desde que fique à vontade). Feche os</p><p>olhos e comece a imaginar como seria sua empresa no futuro. Como seriam</p><p>os clientes que usarão seus produtos/serviços e como seria a vida deles após</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>77</p><p>sua empresa? Como seria o mundo após sua empresa? Procure imaginar</p><p>quais os benefícios que sua empresa trará aos seus potenciais clientes. Ou</p><p>seja, procure visualizar sua empresa no futuro e quais benefícios ela trará ao</p><p>mundo e aos seus clientes. Escreva e discuta isso com seus sócios. Repita o</p><p>processo até que a visão seja alguma coisa que possa motivar e inspirar as</p><p>pessoas que contribuirão para seu negócio, tais como funcionários, parcei-</p><p>ros, fornecedores, sócios e, principalmente, investidores.</p><p>Um exemplo interessante sobre o que é uma visão é o da Microsoft. Em</p><p>1977, ou seja, apenas um ano após o lançamento do primeiro microcompu-</p><p>tador (o Altair que não era nada parecido com o que definimos como micro-</p><p>computadores hoje), Bill Gates cunhou a visão da empresa: Computing at your</p><p>fingertips (Computação na ponta de seus dedos). Ou seja, Bill Gates, visualizou</p><p>que no futuro as pessoas teriam computadores ao alcance das mãos. Uma</p><p>visão realmente impressionante criada anos antes do lançamento do IBM</p><p>PC, o micro que criou a indústria do computador pessoal e que custava US$</p><p>5,000.00, possuía 16MB de memória RAM, monitor de 13” monocromático,</p><p>disco flexível de 3 ½”, sem disco rígido e teclado, ou seja, era menos poderoso</p><p>que um celular de hoje. Uma visão tão inovadora e inspiradora atraiu talentos</p><p>e potenciais clientes para a Microsoft, que se tornou uma lenda no mundo</p><p>capitalista e fez de Bill Gates o homem mais rico do mundo.</p><p>Abaixo uma lista básica de empresas e suas respectivas visões. Nem todas</p><p>são inspiradoras e isso mostra o quanto o fator visão ainda não é compreen-</p><p>dido por muitas empresas.</p><p>Lange Termoplásticos “Ser reconhecida como soluções em peças termoplásticas</p><p>de engenharia!”</p><p>Stihl</p><p>“Ser uma empresa inovadora e líder no mercado brasi-</p><p>leiro, crescendo fortemente nos mercados globais e no</p><p>Grupo STIHL, encantando clientes e colaboradores.”</p><p>Lojas Americanas “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil.”</p><p>The Allstate Corporation</p><p>(Empresa de Seguros)</p><p>“Ser a melhor nos serviços aos nossos clientes, garantindo</p><p>sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de</p><p>vida através de nossa parceria na gestão dos riscos que</p><p>eles enfrentam.”</p><p>Apple, Inc. “Mudar o mundo através da tecnologia”.</p><p>Uma das coisas que poucas pessoas percebem é que muitos dos concei-</p><p>tos e termos que usamos no mundo empresarial, inclusive no empreende-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>78</p><p>dorismo de start-up, vêm do mundo militar: missão, mercado-alvo, objetivos,</p><p>campanha, QG (ou HQ, do inglês headquarters), guerra de preços, inteligên-</p><p>cia de negócios, deployment3, entre outros. Isso não é coincidência. O mundo</p><p>militar é especialista no planejamento, deployment de pessoas (nesse caso,</p><p>tropas) e conquista de objetivos. Todas essas disciplinas são de extrema im-</p><p>portância no mundo empresarial.</p><p>O que é missão?</p><p>A missão responde a uma pergunta vital a um negócio: qual a razão de</p><p>sua existência? Se a resposta ao seu negócio for simplesmente “ganhar di-</p><p>nheiro”, diríamos que suas chances de falhar são grandes. Da mesma forma</p><p>que a razão da existência dos militares não seja “matar inimigos”, a existência</p><p>de uma empresa não deve ser apenas ganhar dinheiro.</p><p>A missão é algo que deve ser maior. Ela deve definir algo que, quando</p><p>atingido, irá fazer da visão uma realidade. No exemplo da Microsoft, a missão</p><p>era criar aplicativos que qualquer pessoa pudesse usar. Simples, não? Sim-</p><p>ples, porém de extrema importância. Uma vez definida a visão, o empreen-</p><p>dedor deve definir qual(is) a(s) missão(ões) que a empresa deve cumprir para</p><p>que a mesma se torne realidade.</p><p>Antes de partir para a difícil tarefa de definição da missão de sua empresa,</p><p>o empreendedor deve responder às seguintes perguntas:</p><p>Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende</p><p>atender?</p><p>Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?</p><p>Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado</p><p>em que sua empresa compete?</p><p>Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empre-</p><p>sa em relação à concorrência?</p><p>Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando esco-</p><p>lhem sua empresa em lugar da concorrência?</p><p>3 O termo deployment quer</p><p>dizer lançamento, avanço,</p><p>mas não possui equivalente</p><p>preciso na língua portugue-</p><p>sa. É o equivalente a liberar</p><p>as tropas para o ataque.</p><p>Muito usado quando do</p><p>lançamento de produtos e</p><p>novas estratégias.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>79</p><p>Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus obje-</p><p>tivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?</p><p>Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus</p><p>clientes e a comunidade em geral?</p><p>Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?</p><p>Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?</p><p>Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder à se-</p><p>guinte pergunta:</p><p>O que será sua empresa?</p><p>Uma sugestão de passos para criar a declaração de missão de sua empre-</p><p>sa poderia ser:</p><p>reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abran-</p><p>gem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está en-</p><p>volvida;</p><p>peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo</p><p>isoladamente às questões apresentadas anteriormente;</p><p>antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma decla-</p><p>ração de missão e converse sobre o que essa declaração deve incluir;</p><p>programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo</p><p>possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming, vi-</p><p>sando estabelecer um consenso;</p><p>crie, analise e revise a missão da empresa em reuniões formais, tantas</p><p>quantas forem necessárias, para que todos fiquem satisfeitos com a</p><p>declaração da missão final;</p><p>verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o</p><p>propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da mes-</p><p>ma. A ideia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangí-</p><p>vel e concreta da empresa.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>80</p><p>Um exemplo inicial de declaração de missão de uma empresa:</p><p>“Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas,</p><p>independentemente de onde estejam.”</p><p>Note que essa declaração contém algo sobre a posição geográfica (“inde-</p><p>pendemente de onde estejam”) e o diferencial da empresa. Mas está muito</p><p>distante de uma declaração completa. Para comunicar as atividades, realiza-</p><p>ções e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa</p><p>declaração:</p><p>“Oferecemos os produtos da mais alta qualidade,</p><p>de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos</p><p>clientes sejam líderes em seus próprios setores.”</p><p>Essa declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (ofere-</p><p>cemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a todo o setor)</p><p>e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável,</p><p>permitindo que nossos clientes sejam líderes em seus próprios setores).</p><p>Abaixo uma lista de empresas com suas respectivas missões.</p><p>“Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a</p><p>pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de confiança supe-</p><p>rior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro.”</p><p>Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de elevadores).</p><p>“Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos,</p><p>líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através da inte-</p><p>gração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conheci-</p><p>mento, tecnologia e experiência a toda a General Motors.” Divisão Saturn da</p><p>GM (Indústria Automobilística).</p><p>“Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de compu-</p><p>tação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais uma repu-</p><p>tação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de</p><p>pequeno e grande portes.” Keystrokes Word Processing (Empresa de serviços</p><p>de secretariado).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>81</p><p>“A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana; au-</p><p>mentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as pessoas a</p><p>evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las.” Cruz Vermelha Inter-</p><p>nacional (Organização humanitária internacional).</p><p>Quais são os objetivos e as metas?</p><p>Uma visão e uma missão juntas não são suficientes para o lançamento</p><p>de uma empresa. Um dos mais importantes fatores – e um dos mais des-</p><p>prezados – é a lista de objetivos e metas. Como o nome diz objetivos são…</p><p>objetivos! Ou seja, podem ser claramente definidos, entendidos e, principal-</p><p>mente, medidos. Objetivos que não podem ser medidos não são objetivos.</p><p>No nosso exemplo da Microsoft alguns objetivos poderiam ter sido atingir</p><p>25% dos usuários do micro IBM PC, produzir três novos produtos por ano,</p><p>faturar US$6 milhões no primeiro ano. Apesar de fictícios, os objetivos acima</p><p>poderiam ter sido facilmente incluídos no plano de negócios da Microsoft</p><p>antes de seu lançamento.</p><p>Em alguns casos, os objetivos não podem ser medidos metricamente.</p><p>Nesses casos usamos o termo meta. Metas são objetivos mas que não pos-</p><p>suem necessariamente uma medida clara e incontestável, mas que servem</p><p>como balizadores do progresso, ou não, dos negócios. Um exemplo de uma</p><p>meta é “ser líder de mercado”, “oferecer o melhor ambiente de trabalho para</p><p>a força de trabalho”, “permitir o uso de nossos produtos por terceiros para</p><p>que eles possam criar serviços baseados nos mesmos”, e assim por diante.</p><p>A intenção dos objetivos e das metas é mostrar ao empreendedor o</p><p>quanto ele está progredindo em direção à sua visão, ou seja, se ele está indo</p><p>na direção certa para que sua visão se torne uma realidade.</p><p>Medição de objetivos</p><p>Como dissemos anteriormente, objetivos sem medição não são obje-</p><p>tivos. Muitas vezes os empreendedores gastam tempo e dinheiro definin-</p><p>do grandes metas e objetivos, mas esquecem de como irão medir se eles</p><p>estão sendo atingidos. Do que adianta definir que seu objetivo é atender</p><p>um número X de clientes, se seu negócio é uma pastelaria de atendimento</p><p>self-service</p><p>que</p><p>circundam o universo do empreendedorismo.</p><p>Com mais de 20 anos de experiência na gestão e</p><p>montagem de negócios, os professores Evandro</p><p>Paes dos Reis e Álvaro Cardoso Armond procu-</p><p>ram explicar ao leitor os principais conceitos do</p><p>empreendedorismo.</p><p>O objetivo é permitir algo prático que possa</p><p>ser aplicado imediatamente por aqueles que se</p><p>interessarem em entrar no mundo dos empre-</p><p>endimentos ou desejam se aperfeiçoar por já</p><p>estarem “embriagados” com as características</p><p>de ser empreendedor.</p><p>Nos temas abordados o leitor poderá encontrar</p><p>as principais definições sobre o empreendedo-</p><p>rismo, bem como ideias e formas de encarar</p><p>esse mundo, além de entender o “comporta-</p><p>mento empreendedor”, e ter respostas para per-</p><p>guntas como: “Quem é o empreendedor? Qual</p><p>seu perfil? É possível aprender a ser empreende-</p><p>dor?” São perguntas simples, mas que embutem</p><p>um profundo conhecimento sobre como deve</p><p>ser aquele que se diz empreendedor.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Em start-up, o leitor aprenderá como iniciar um</p><p>negócio do zero. Em 90% dos casos, quando fala-</p><p>mos de empreendedorismo, estamos falando de</p><p>start-up, e isso requer uma análise detalhada dos</p><p>conceitos.</p><p>Será apresentada uma nova forma de empreen-</p><p>der, ou seja, através de aquisições, uma modali-</p><p>dade até pouco tempo não muito utilizada no</p><p>país por pequenos empresários, mas que hoje</p><p>toma corpo e começa a ser uma alternativa real.</p><p>Planos de negócios são muito importantes para</p><p>o sucesso de empreendimentos, portanto, saber</p><p>em detalhes como fazê-los é de primordial im-</p><p>portância para um empreendedor que deseja</p><p>sucesso.</p><p>O capítulo “empreendedorismo corporativo”</p><p>mostra como aplicar os conceitos de empreen-</p><p>dedorismo em sua empresa.</p><p>Planejamento financeiro, também aqui aborda-</p><p>do, é talvez o assunto mais importante em um</p><p>negócio e muitas vezes relegado em segundo</p><p>plano. O livro mostra o quanto ele é importante</p><p>e como fazê-lo de forma correta.</p><p>Outro assunto que anda de mãos dadas com</p><p>o empreendedorismo é a inovação. E de nada</p><p>adianta um planejamento adequado sobre uma</p><p>ideia revolucionária se os aspectos legais não</p><p>são levados em consideração, assunto esse a</p><p>ser abordado em “aspectos legais”. Quais são as</p><p>regras que um empreendedor deve seguir? O</p><p>que diz a legislação? Que impostos pagar? Essas</p><p>e outras perguntas serão abordadas e explicadas</p><p>neste livro.</p><p>Esperamos que o livro seja muito prazeroso em</p><p>sua leitura, assim como ele foi prazeroso para</p><p>nós no processo de escrita.</p><p>Bons negócios.</p><p>E</p><p>m</p><p>preendedorism</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Escrever um livro não é tarefa fácil. Nem é uma</p><p>tarefa solitária. Dizer “eu escrevi um livro” é uma</p><p>das maiores injustiças que um autor pode come-</p><p>ter, pois ninguém é capaz de escrever um livro</p><p>sozinho. E não foi diferente no nosso caso. Con-</p><p>tamos com ajuda de alunos, professores, colegas</p><p>e até de desconhecidos. Muitos nem sabem que</p><p>ajudaram. Mas alguns foram de participação</p><p>vital para que nosso livro sobre empreendedo-</p><p>rismo se tornasse uma realidade. Entre eles des-</p><p>tacamos os professores José Dornellas e Eduar-</p><p>do Bom Angelo pelo fornecimento de material,</p><p>dicas e textos que embasaram nossos estudos.</p><p>Professores, esse livro também é de vocês. O</p><p>professor Ruy Moura com sua sabedoria “mile-</p><p>nar” sobre tantas coisas, mas especialmente em</p><p>aquisições e estruturações financeiras. Profes-</p><p>sor, muito obrigado. À equipe da Endeavor que</p><p>sempre nos proporciona excelentes conteúdos</p><p>e apoio para fazer do empreendedorismo mais</p><p>do que uma disciplina acadêmica.</p><p>Não poderíamos deixar de agradecer ao pesso-</p><p>al do IESDE pela sua paciência e apoio durante</p><p>os meses que ficamos juntos na confecção de</p><p>nosso material. Um grande muito obrigado.</p><p>Agradecimento E</p><p>m</p><p>preendedorism</p><p>o</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>13</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>Alguns homens veem as coisas como são, e perguntam: “Por quê?” Eu sonho com as</p><p>coisas que nunca existiram e pergunto: “Por que não?”</p><p>Bernard Shaw</p><p>O que é empreendedorismo? Quem é o empreendedor? Quais as opções</p><p>para quem quer criar um negócio? É possível ser empreendedor sem ser em-</p><p>presário? Esses e outros tópicos serão abordados de forma clara e objetiva,</p><p>embasando todo o conteúdo do livro.</p><p>O que é empreendedorismo?</p><p>Mas afinal, o que é empreendedorismo? Mais do que uma palavra da</p><p>moda no Brasil e no mundo hoje, empreendedorismo é uma estilo de vida</p><p>que pode ser aplicado no mundo profissional das mais diversas formas.</p><p>Há diversas definições para a palavra empreendedorismo.</p><p>Robert Menezes, professor de Empreendedorismo da Universidade</p><p>Federal de Campina Grande (UFCG), define: "Empreendedorismo é</p><p>aprendizado pessoal que, impulsionado pela motivação, criatividade</p><p>e iniciativa, busca a descoberta vocacional, a percepção de oportuni-</p><p>dades e a construção de um projeto de vida ideal. Ser empreendedor</p><p>é preparar-se emocionalmente para o cultivo de atitudes positivas no</p><p>planejamento da vida. É buscar o equilíbrio nas realizações conside-</p><p>rando as possibilidades de erros como um processo de aprendizado</p><p>e melhoramento. Ser empreendedor é criar ambientes mentais criati-</p><p>vos, transformando sonhos em riqueza."</p><p>Para Eder Luiz Bolson1, autor do livro Tchau, Patrão! (Editora Senac) “Em-</p><p>preendedorismo é um movimento educacional que visa desenvolver</p><p>pessoas dotadas de atitudes empreendedoras e mentes planejadoras”.</p><p>Louis Jacques Fillion2 disse que o empreendedor é uma pessoa que</p><p>imagina, desenvolve e realiza visões.</p><p>1 Disponível em: .</p><p>2 Professor de empreende-</p><p>dorismo da H.E.C. Montreal</p><p>Business School, do Canadá.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>14</p><p>Jeffry Timmons3 disse que o empreendedor é alguém capaz de iden-</p><p>tificar, agarrar e aproveitar a oportunidade, buscando e gerenciando</p><p>recursos para transformá-la em negócio de sucesso.</p><p>Do ponto de vista etimológico, a palavra empreendedorismo vem do</p><p>francês entrepreneur e quer dizer “aquele que está entre” ou “interme-</p><p>diário”. Ao contrário do que muitos pensam, o termo é usado desde a</p><p>Idade Média e definia pessoas que eram encarregadas de projetos de</p><p>produção em larga escala.</p><p>Uma das definições mais aceitas hoje em dia e embasadora deste li-</p><p>vro é dada pelo estudioso de empreendedorismo, Robert Hisrich4,</p><p>em seu livro Empreendedorismo. Segundo ele, empreendedorismo “é</p><p>o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e</p><p>o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psicológicos e</p><p>sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas</p><p>da satisfação econômica e pessoal”.</p><p>Síndrome do empregado</p><p>O termo síndrome do empregado nasceu com o personagem “Seu</p><p>André,” do livro O Segredo de Luísa, do autor brasileiro Fernando Dolabela.</p><p>“Seu André”, preocupado em explicar a ineficácia de grande parte dos em-</p><p>pregados da sua indústria, disse: “eles estão contaminados com a síndrome</p><p>do empregado”.</p><p>A síndrome do empregado designa um empregado:</p><p>desajustado e infeliz, com visão limitada;</p><p>que tem dificuldade para identificar oportunidades;</p><p>é dependente, necessita de alguém para se tornar produtivo;</p><p>sem criatividade;</p><p>sem habilidade para transformar conhecimento em riqueza, descui-</p><p>da de outros conhecimentos que não sejam voltados à tecnologia do</p><p>produto ou à sua especialidade;</p><p>tem dificuldade de autoaprendizagem, não é autossuficiente, exige</p><p>supervisão e espera que alguém lhe forneça o caminho;</p><p>3 Jeffry A. Timmons é consi-</p><p>derado uma das maiores au-</p><p>to ridades mundiais em em-</p><p>preendedorismo. É doutor</p><p>em administração de empre-</p><p>sas, professor emérito de em-</p><p>pre endedorismo do Babson</p><p>College</p><p>e você não tem condições de contar quantos clientes entram e</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>82</p><p>saem de seu estabelecimento? Ou ter como objetivo o número de visitas aos</p><p>clientes, se seus vendedores não preenchem relatórios de visitas nem repor-</p><p>tam as mesmas à empresa?</p><p>Balanced scorecard</p><p>Existem várias técnicas para medição de objetivos, mas uma das mais di-</p><p>fundidas e usadas hoje em dia é o balanced scorecard. O balanced scorecard</p><p>serve não apenas para medir objetivos, mas também como ferramenta de</p><p>apresentação de progresso dos mesmos. Quase como um “contrato” entre as</p><p>partes responsáveis pelo atingimento de metas e objetivos nas empresas, o</p><p>balanced scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado de-</p><p>senvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e</p><p>David Norton, em 1992.</p><p>Kaplan e Norton definiram, inicialmente, o balanced scorecard como um</p><p>sistema de mensuração do desempenho e, posteriormente, como um siste-</p><p>ma de gestão estratégica, mas ele também é classificado como um sistema</p><p>de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-chave para poder</p><p>acompanhar o cumprimento da estratégia.</p><p>Essa definição recebe críticas, pois ele abrange mais do que a tomada de</p><p>decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu</p><p>cumprimento.</p><p>O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa a visão e o cres-</p><p>cimento. Tais medidas devem ser interligadas para comunicar um pequeno</p><p>número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a</p><p>redução de riscos ou o aumento de produtividade.</p><p>O principal objetivo do balanced scorecard é o alinhamento do planeja-</p><p>mento estratégico com as ações operacionais da empresa. Esse objetivo é</p><p>alcançado pelas seguintes ações:</p><p>esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;</p><p>comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;</p><p>planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;</p><p>melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>83</p><p>O balanced scorecard possui uma série de componentes que servem</p><p>como base para sua montagem e acompanhamento. Podemos citar entre</p><p>seus componentes:</p><p>Mapa estratégico: descreve a estratégia da empresa através de obje-</p><p>tivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (pers-</p><p>pectivas).</p><p>Objetivo estratégico: o que deve ser alcançado e o que é crítico para</p><p>o sucesso da organização.</p><p>Indicador: como será medido e acompanhado o sucesso do alcance</p><p>do objetivo.</p><p>Meta: o nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.</p><p>Plano de ação: programas de ação-chave necessários para se alcançar</p><p>os objetivos.</p><p>Perspectivas no balanced scorecard</p><p>O balanced scorecard decompõe a estratégia de uma maneira lógica, ba-</p><p>seando-se em relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação</p><p>com fatores financeiros.</p><p>É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro</p><p>dimensões de negócio: financeira; clientes; processos internos; aprendizado</p><p>e crescimento.</p><p>Perspectiva financeira</p><p>O balanced scorecard deve contar a história da estratégia, começando</p><p>pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que</p><p>precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desem-</p><p>penho econômico seja alcançado no longo prazo.</p><p>Perspectiva dos clientes</p><p>A perspectiva dos clientes do balanced scorecard traduz a missão e a estra-</p><p>tégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que</p><p>podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara</p><p>identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>84</p><p>Perspectiva dos processos internos</p><p>Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a</p><p>identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível in-</p><p>terno de qualidade. Contudo, cada vez mais frequentemente, os elos entre os</p><p>processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras,</p><p>estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.</p><p>O balanced scorecard considera os processos internos de toda a cadeia</p><p>de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de</p><p>pós-venda.</p><p>Perspectiva do aprendizado e crescimento</p><p>O objetivo dessa perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a</p><p>consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.</p><p>A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se</p><p>diretamente com seu valor.</p><p>Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcioná-</p><p>rios, dos sistemas de informação e à motivação, empowerment e alinhamento.</p><p>Etapas de modelagem do balanced scorecard</p><p>Etapa 1 – Arquitetura do programa de medição. O grande objetivo</p><p>dessa etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos</p><p>direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo</p><p>é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os</p><p>direcionadores de negócio e visão de futuro.</p><p>Etapa 2 – Inter-relacionamento de objetivos estratégicos. As ati-</p><p>vidades dessa etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas</p><p>quatro dimensões do balanced scorecard, correlacionando-as entre</p><p>si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relaciona-</p><p>mento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas</p><p>discussões e análises do planejamento estratégico da organização.</p><p>Etapa 3 – Escolha e elaboração dos indicadores. O objetivo essen-</p><p>cial da seleção de indicadores específicos para o balanced scorecard é</p><p>a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado</p><p>da estratégia.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>85</p><p>Etapa 4 – Elaboração do plano de implementação. Uma vez defi-</p><p>nidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos</p><p>definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar</p><p>a implementação da estratégia.</p><p>Um projeto típico de formulação e implantação de um balanced scorecard</p><p>pode durar 16 semanas, porém nem todo esse tempo é ocupado com as</p><p>atividades do balanced scorecard. Grande parte do tempo é determinado pela</p><p>disponibilidade dos executivos para entrevistas, workshops e reuniões.</p><p>Financeiro</p><p>Para ter sucesso financeira-</p><p>mente, como nós devemos</p><p>aparecer para os nossos</p><p>investidores?</p><p>Cliente</p><p>Para alcançar nossa visão,</p><p>como devemos ser vistos</p><p>pelos clientes?</p><p>Aprendizado e</p><p>Crescimento</p><p>Para alcançar nossa visão,</p><p>como sustentar a habilida-</p><p>de de mudar e progredir?</p><p>Processos Internos do</p><p>Negócio</p><p>Para satisfazer os clientes,</p><p>em quais processos deve-</p><p>mos nos sobressair?</p><p>Visão e</p><p>Estratégia</p><p>Quem serão os clientes?</p><p>Uma das perguntas mais óbvias que um empreendedor deve fazer antes</p><p>de iniciar um negócio é: “Para quem eu irei vender?” Apesar de óbvia essa</p><p>pergunta nem sempre é feita e empreendedores são surpreendidos com</p><p>situações inusitadas. A primeira é descobrir que não há clientes para seu</p><p>produto ou serviço, após o lançamento do negócio. Essa descoberta é fatal.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>86</p><p>Outra é descobrir que o público usuário de sua oferta é totalmente diferente</p><p>daquele que você havia pensado e se preparado. Aqui o problema não é tão</p><p>grande assim, mas o empreendedor irá incorrer em custos desnecessários</p><p>para mudar seu negócio, custo esse que poderia ter sido evitado se ele tives-</p><p>se descoberto seus clientes antes do lançamento.</p><p>Mas como descobrir os clientes de um negócio? A forma mais objetiva é</p><p>perguntar aos potenciais clientes</p><p>se eles comprariam sua oferta. Todo em-</p><p>preendedor tem uma ideia inicial do que irá ofertar e de quem irá comprá-</p><p>-la. A ideia é buscar entre conhecidos, pessoas que tenham o perfil de com-</p><p>prador e perguntar a eles se, dados determinada oferta, preço e condições,</p><p>essas pessoas comprariam seu produto.</p><p>Outra forma é buscar informações em instituições de classes, tais como</p><p>sindicatos patronais e associações. Muitas dessas instituições possuem pes-</p><p>quisas de mercado que demonstram a demanda para um determinado tipo</p><p>de serviço ou produto.</p><p>A terceira forma é usar o que chamamos de teste de mercado. O teste de</p><p>mercado compreende no lançamento reduzido e controlado de uma deter-</p><p>minada oferta com o intuito de descobrir qual o público-alvo para a mesma.</p><p>Essa forma é utilizada em casos de produtos que não possuam similares no</p><p>mercado ou que os clientes potenciais não conheçam e necessitem de um</p><p>contato mais próximo com os produtos para poder opinar.</p><p>Independente da forma encontrada, nenhum empreendedor deve lançar</p><p>seu negócio sem antes ter certeza que haverá um número considerado de</p><p>clientes para sua oferta. Ignorar essa regra é dar chance para o azar.</p><p>Qual valor a empresa irá criar?</p><p>A forma mais fácil de sabermos se iremos criar valor para um determinado</p><p>grupo de clientes é perguntarmos: como será a vida de nossos clientes</p><p>depois de usar nossos produtos e/ou serviços? Se a resposta for um sonoro</p><p>“Bem melhor”, então devemos ir em frente. Mas “melhor” quanto?</p><p>Em marketing, o valor de um produto ou serviço é a expectativa do con-</p><p>sumidor quanto aos seus benefícios em relação à quantia real paga pelo pro-</p><p>duto. Pode ser expresso pela equação:</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>87</p><p>Valor = Benefícios/Preço</p><p>ou</p><p>Valor = Benefícios/Expectativas</p><p>Durante a compra, o consumidor percebe o valor do produto ou servi-</p><p>ço avaliando os benefícios oferecidos pela empresa, na forma de produtos</p><p>(bens e serviços) e o custo da transação (dinheiro, esforço, tempo). A compa-</p><p>ração desses itens gera a percepção do valor total da compra.</p><p>Uma variação dessa equação é a equação da satisfação, que pode ser ex-</p><p>pressa da seguinte forma:</p><p>Satisfação = Percepção – Expectativa</p><p>O que essa equação nos diz é que a satisfação de um cliente está direta-</p><p>mente ligada à expectativa que ele tem da oferta e sua percepção, ou seja,</p><p>se uma empresa promete mais do que entrega terá um baixo índice de satis-</p><p>fação. Portanto, mostrar exatamente o valor adicionado ou criado para seus</p><p>clientes é primordial para um empreendimento.</p><p>Saber descrever os benefícios de uma oferta é uma tarefa, muitas vezes,</p><p>complexa para alguns empreendedores, pois os mesmos focam demasia-</p><p>damente nas características da oferta ao invés dos benefícios que ela traz.</p><p>A tabela a seguir mostra como deveriam ser as descrições de produ-</p><p>tos com base em suas características e como deveriam ser com base em</p><p>valor criado.</p><p>Produto/serviço</p><p>Descrição baseada em</p><p>características</p><p>Descrição baseada em valor</p><p>criado</p><p>Carro “Motor 2.0 com 16 válvulas e 2 airbags”. “Leva você mais rápido até seu des-</p><p>tino de forma mais segura.”</p><p>Computador “Processador Core Duo 2 com 2.6GHz</p><p>e 1GB de memória RAM”</p><p>“Você realiza mais tarefas de forma</p><p>muito mais rápida.”</p><p>Lavanderia “Lavagem a seco sem uso de produtos</p><p>químicos.” “Nós nunca estragamos sua roupa.”</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>88</p><p>Qual a estratégia de saída dos sócios?</p><p>Muitos empreendedores acham que quem monta um negócio irá ficar</p><p>com ele para sempre. Na verdade uma das coisas mais comuns é a monta-</p><p>gem de negócios que serão passados para frente ou mesmo incorporados</p><p>por outras empresas como forma de recuperação do capital investido. Sa-</p><p>ber exatamente as opções de saída e em quais condições o empreendedor</p><p>deve aceitá-las é uma tarefa que deve ser feita logo de início no empreen-</p><p>dimento.</p><p>Prosperar exige longas horas de dedicação ao seu negócio, e o dia a</p><p>dia de trabalho pode consumir todo o tempo de um empreendedor bem</p><p>organizado.</p><p>Com isso, estabelecer uma estratégia de saída, ou seja, planejar a busca</p><p>de sócios ou a participação de terceiros no negócio ou, até mesmo vender a</p><p>empresa é, frequentemente, adiado e tratado como último recurso. E isso é</p><p>um grande erro.</p><p>Os proprietários acreditam que mais tarde haverá tempo suficiente para</p><p>criar uma estratégia de saída. O problema é que, sem essa estratégia previa-</p><p>mente definida, decisões impróprias podem ser tomadas, reduzindo o valor</p><p>do negócio ou eliminando boas opções de saída.</p><p>Hoje, muitas empresas são construídas para serem vendidas, e os proprie-</p><p>tários com esse enfoque têm uma preocupação constante com os reflexos</p><p>do fator tempo no processo de saída.</p><p>O melhor conselho é assegurar um ponto de equilíbrio entre o “agora</p><p>mesmo” e o “mais tarde”.</p><p>O ideal é definir “Qual é o meu sonho para esse negócio e como alcançar</p><p>esse sonho?”. Da mesma forma, podemos pensar: como a nossa família e</p><p>nós, eventualmente, nos beneficiaremos desses anos de trabalho duro e</p><p>de risco.</p><p>As opções, entre outras, incluem:</p><p>dividir o negócio com os membros da família;</p><p>abrir ao público ou ir ao mercado;</p><p>franquear ou licenciar o negócio;</p><p>vender aos empregados ou a um grupo privado;</p><p>ser incorporado por um outro grupo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>89</p><p>A tendência natural de negócios no Brasil é ter um horizonte e um</p><p>cenário em um curto espaço de tempo, como por exemplo: de quanto</p><p>será a próxima folha de pagamento? Quando será o próximo pagamen-</p><p>to de imposto? Quando teremos o próximo cliente? Como vou fechar o</p><p>próximo mês?</p><p>Entretanto, para ser bem-sucedido na sua decisão de saída, o proprietário</p><p>necessita manter seu olho na disposição final da empresa.</p><p>Se a meta final é uma oferta pública, ele terá que analisar condições dife-</p><p>rentes daquelas que seriam consideradas caso fosse vender para um empre-</p><p>sário ou para uma companhia de capital de risco.</p><p>Como em um jogo: tendo uma meta de saída preestabelecida, você e</p><p>seus conselheiros serão muito mais eficientes em assegurar a estrutura ade-</p><p>quada de seu negócio.</p><p>E, certamente, o mesmo valerá muito mais, quando chegar a hora de</p><p>venda.</p><p>Planos de negócios</p><p>Uma grande ideia não serve de nada se não pode ser colocada no papel.</p><p>Essa máxima da administração serve como filtro entre ideias e oportuni-</p><p>dades. No caso de empreendimentos, o plano de negócios é o registro em</p><p>papel do negócio.</p><p>Um plano de negócios é um documento escrito, de grande valor, que des-</p><p>creve os objetivos de um negócio e os seus respectivos passos necessários</p><p>para a sua realização. Ao realizar um plano de negócios, obtém-se a opor-</p><p>tunidade para pensar cuidadosamente sobre todos os detalhes do negócio</p><p>antes de se gastar dinheiro em ideias incompletas.</p><p>Ele poderá ser útil para decidir o futuro do negócio e a sua situação em</p><p>relação ao mercado e o setor em que se insere.</p><p>Bancos e entidades financeiras observam de perto planos de negócios</p><p>quando decidem se devem ou não emprestar dinheiro. Um plano comercial</p><p>contém os principais critérios usados por um empreendedor e seus funcio-</p><p>nários para determinar o êxito. Além disso, é nele que o empreendedor se</p><p>baseia para tomar decisões sobre o que fazer em primeiro lugar, em segundo</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>90</p><p>lugar, ou nunca fazer.</p><p>Se o negócio for pequeno e baseado no próprio domicílio, algumas dessas</p><p>sugestões podem não ser necessárias. Porém, o empreendedor deve desenvol-</p><p>ver um plano que ao menos esboce metas, custos esperados, um plano de mar-</p><p>keting e uma estratégia de saída. Um plano de negócios mostra como o empre-</p><p>endedor espera ter êxito e detalha os padrões</p><p>usados para avaliar esse sucesso.</p><p>Veja a seguir um guia simples com os aspectos fundamentais de um bom</p><p>plano de negócios:</p><p>um esboço das metas e objetivos em um resumo executivo;</p><p>um breve relato de como o empreendedor iniciou a empresa;</p><p>as metas para a empresa;</p><p>biografias da equipe gerencial;</p><p>serviço ou produto oferecido;</p><p>mercado potencial para seu serviço ou produto;</p><p>uma estratégia de marketing para seu produto ou serviço;</p><p>uma projeção financeira pelo período de três a cinco anos;</p><p>estratégia de saída.</p><p>Qual será o acordo de gestão</p><p>dos administradores?</p><p>Imagine a seguinte situação: você e seu sócio planejaram seu empre-</p><p>endimento corretamente desde o começo. Fizeram as análises precisas,</p><p>desenvolveram o produto dentro dos parâmetros previstos e conseguiram</p><p>criar algo de real valor. Lançaram a empresa e começaram a obter sucesso</p><p>com o aumento das vendas. De repente, seu maior concorrente os aborda</p><p>com uma oferta de compra. Você, certo da capacidade de crescimento de</p><p>sua empresa com as próprias pernas, decide que não é um bom momen-</p><p>to para vendê-la, mas para sua surpresa seu sócio acha que vocês devem</p><p>vender, pois ele gostaria de realizar o lucro imediatamente. Você tenta argu-</p><p>mentar e ele contra-argumenta. Vocês não chegam a um acordo. O desvio</p><p>de foco começa a prejudicar a performance da empresa. As vendas caem.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>91</p><p>A oferta de compra é retirada, mas a baixa nas vendas continuam. O rela-</p><p>cionamento com seu sócio não é o mesmo e seu negócio sofre profundas</p><p>feridas da situação.</p><p>Essa é uma situação mais do que comum em empresas nos dias de hoje e</p><p>pode ser evitada, ou pelo menos, preparada com maior cuidado.</p><p>Diversas situações podem tirar o foco do negócio e, com isso, prejudicar</p><p>sua performance: divergências de visões estratégicas, morte de um (ou mais)</p><p>dos sócios, mudança de objetivos pessoais dos sócios, oferta de compra</p><p>hostil, questões jurídicas, entre outras. E o que fazer em situações como essas?</p><p>Cada situação pede uma solução diferente, mas um ponto é crucial para que</p><p>elas não prejudiquem demasiadamente o negócio: os sócios devem acordar</p><p>previamente sobre o que fazer em cada uma delas e criar um contrato que os</p><p>obrigue a seguir o acordo para que ninguém saia prejudicado.</p><p>Esse acordo, chamado de acordo de gestão, prevê diversas situações do ge-</p><p>renciamento do negócio e como cada uma será tratada pelos sócios e sua ad-</p><p>ministração. Um sócio quer sair? Sem problemas, o processo de saída (e quanto,</p><p>como e quando ele irá receber por sua parte) está detalhado no acordo. A em-</p><p>presa recebeu uma oferta de compra? O cálculo do preço, o que cada um irá</p><p>receber, o processo de transição e outros detalhes estão descritos no acordo.</p><p>O acordo de gestão evita que situações complicadas sejam tratadas de</p><p>forma não estruturada e com pouco espaço de tempo, fazendo com que as</p><p>decisões tomadas não sejam as melhores para o negócio.</p><p>Uma lição que todo o empreendedor deve saber é que o negócio é</p><p>sempre maior que ele e seus sócios e, portanto, deve ser preservado acima</p><p>de tudo. O acordo prevê situações em momentos que a pressão da realidade</p><p>destas não existe para pressionar os sócios, e suas decisões podem ser mais</p><p>racionais e calculadas.</p><p>Um bom acordo de gestão permite que todos gerenciem o negócio</p><p>sabendo que posições pessoais não irão influenciar a tomada de decisão e</p><p>que os interesses dos acionistas serão sempre preservados.</p><p>Um bom acordo de gestão prevê situações como:</p><p>substituição e saída de sócios;</p><p>investimentos de excesso de lucros;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>92</p><p>venda da empresa;</p><p>formação e eleição de conselho de administração;</p><p>remuneração dos sócios e acionistas, tais como política de distribuição</p><p>de dividendos;</p><p>qualquer outra situação que possa requerer análises mais detalhadas,</p><p>que possa ser influenciada por agendas pessoais e que deva ser trata-</p><p>da de forma isenta e premeditada.</p><p>Não é um hábito do empreendedor brasileiro criar um acordo de gestão,</p><p>mas ele economiza tempo, dinheiro e evita dores de cabeça desnecessárias.</p><p>Por isso, todo empreendedor deve dedicar tempo para criar um e fazer dele</p><p>parte integrante do dia a dia da administração de seu negócio.</p><p>Órgãos de apoio ao empreendedor</p><p>Nenhum empreendedor consegue ter sucesso sem apoio. Apoio da famí-</p><p>lia, amigos, sócios, parceiros de negócios, clientes e órgãos governamentais</p><p>e não governamentais. Esses últimos são de extrema importância, pois per-</p><p>mitem acesso à capital, infraestrutura, know-how e, muitas vezes, mercados</p><p>que um empreendedor por si só não teria acesso.</p><p>No Brasil existem diversos órgãos de apoio ao empreendedor, do mais</p><p>genérico aos mais setoriais, dependendo da região, indústria e tamanho do</p><p>empreendimento.</p><p>Para empreendimentos pequenos (pelo menos em seu início), o mais co-</p><p>nhecido órgão de apoio ao empreendedor é o Sebrae, mas existem outros</p><p>como incubadoras, parques tecnológicos, o Banco Nacional de Desenvolvi-</p><p>mento Econômico e Social (BNDES) e o Instituto Endeavor.</p><p>Sebrae</p><p>O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae)</p><p>surgiu em 1972 como resultado de iniciativas pioneiras de diversas entidades</p><p>que estimularam o empreendedorismo no país. Desde então, o Sebrae vem</p><p>contribuindo significativamente para o desenvolvimento do Brasil, na medida</p><p>em que dá suporte a um segmento responsável por 99,23% dos negócios do</p><p>país e que gera 28,7 milhões de empregos: as micro e pequenas empresas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>93</p><p>São cerca de 14,9 milhões de empreendimentos, sendo 4,5 milhões for-</p><p>mais e mais de 10,3 milhões informais. Apoiando a abertura e a expansão</p><p>dos pequenos negócios, o Sebrae transforma a vida das pessoas e contribui</p><p>para o desenvolvimento sustentável das comunidades. Ou seja, é um servi-</p><p>ço essencialmente cidadão e comprometido com a construção de um país</p><p>melhor e uma sociedade mais justa e equilibrada.</p><p>Por se tratar de uma entidade privada de interesse público e que tem como</p><p>principal receita a contribuição recolhida pelas empresas, o Sebrae tem uma</p><p>missão clara e transparente de oferecer às micro e pequenas empresas con-</p><p>dições necessárias para que possam sobreviver, prosperar e contribuir ativa-</p><p>mente para o crescimento do país através da geração de emprego e renda.</p><p>O conhecimento é o caminho para que os empreendedores continuem</p><p>evoluindo e buscando oportunidades. Essa é a bandeira que o Sebrae car-</p><p>rega e perpetua. Por isso, desenvolveu uma série de produtos em diversos</p><p>formatos que promovem a educação empreendedora e tornam a gestão dos</p><p>pequenos negócios mais eficiente.</p><p>Cursos e palestras: ministrados de forma presencial ou a distância</p><p>(por internet, rádio ou TV).</p><p>Informação e consultoria: orientação individualizada com relação à</p><p>abertura de empresas, ou melhoria do negócio a partir de um diag-</p><p>nóstico empresarial.</p><p>Publicações: livros, manuais, cartilhas e guias que acompanham o</p><p>empreendedor nas várias fases de sua vida empresarial.</p><p>Promoção de eventos: feiras e exposições que promovem a aproxima-</p><p>ção de empresas (compradoras, vendedoras e concorrentes), a geração</p><p>de negócios, a troca de experiências e novas vivências para as micro e</p><p>pequenas empresas.</p><p>Premiações: incentivo e estímulo aos pequenos negócios. Uma for-</p><p>ma de valorizar pessoas e divulgar as boas práticas. O Prêmio Sebrae</p><p>Prefeito Empreendedor é um exemplo. Realizado a cada dois anos,</p><p>valoriza os dirigentes públicos que adotam práticas de gestão muni-</p><p>cipal direcionadas ao desenvolvimento dos pequenos negócios. Tam-</p><p>bém destacam-se o Prêmio Sebrae Mulher de Negócios, que valoriza</p><p>a presença crescente da mulher no universo empresarial, e o Prêmio</p><p>Técnico Empreendedor – que em</p><p>duas categorias, técnico e tecnoló-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>94</p><p>gico, estimula a formação de jovens no campo da inovação e amplia a</p><p>qualidade e competitividade da pequena empresa.</p><p>Incubadoras</p><p>Uma incubadora de empresas, ou apenas incubadora, é um projeto ou uma</p><p>empresa que tem como objetivo a criação ou o desenvolvimento de pequenas</p><p>empresas ou microempresas, apoiando-as nas primeiras etapas de suas vidas.</p><p>As incubadoras universitárias de empresas têm como objetivo abrigar</p><p>em presas inovadoras, frutos de projetos de pesquisa e desenvolvimento</p><p>cien tífico e tecnológico. Nelas, a universidade busca fornecer um ambien-</p><p>te propí cio ao desenvolvimento da empresa, dando assessoria empresa-</p><p>rial, contábil, financeira e jurídica, além de dividir entre as várias empresas lá</p><p>instaladas, os custos de recepção, telefonista, acesso à internet etc., forman-</p><p>do um ambiente em que essas empresas selecionadas têm maior potencial</p><p>de crescimento.</p><p>Parques tecnológicos</p><p>Um parque tecnológico é uma concentração geográfica de empresas e ins-</p><p>tituições associadas que criam um ambiente favorável à inovação, à medida</p><p>que passam a compartilhar do mesmo ambiente, empresas, universidades,</p><p>centros de pesquisa e investidores, que geram benefícios econômicos para</p><p>seus participantes e comunidades devido a uma combinação de fatores como</p><p>competição e colaboração entre seus participantes e instituições parceiras.</p><p>Mais da metade dos parques tecnológicos existentes no mundo foi criado</p><p>na década de 1990 até a virada do século.</p><p>Somente recentemente as políticas que fortalecem e promovem a inte-</p><p>gração entre a ciência, os governos e a iniciativa privada foram realmente</p><p>reestruturadas criando um novo momento, onde os parques tecnológicos</p><p>podem ter grande importância no desenvolvimento do país.</p><p>O parque tecnológico é indutor de formação de um ou mais clusters4 de</p><p>produção (conjunto de produção). Os clusters podem crescer naturalmente</p><p>ou como resultado de estratégias planejadas. O parque tecnológico sempre</p><p>nasce de uma forma planejada e, portanto, oferece condições controladas</p><p>de crescimento para os pequenos empreendedores.</p><p>4 Clusters são conjuntos de</p><p>empresas que atuam no</p><p>mesmo setor e encontram-se</p><p>na mesma região geográfica.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>95</p><p>BNDES</p><p>A missão do BNDES é promover o desenvolvimento do Brasil, elevando</p><p>a competitividade da economia brasileira, priorizando tanto a redução de</p><p>desigualdades sociais e regionais, como a manutenção e geração de emprego.</p><p>Para isso, desde a sua fundação, em 1952, o BNDES vem financiando os grandes</p><p>empreendimentos industriais e de infraestrutura, tendo marcante posição</p><p>no apoio aos investimentos na agricultura, no comércio e serviço, nas micro,</p><p>pequenas e médias empresas, e aos investimentos sociais, direcionados para</p><p>a educação e saúde, agricultura familiar, saneamento básico e ambiental e</p><p>transporte coletivo de massa.</p><p>Suas linhas de apoio contemplam financiamentos de longo prazo e</p><p>custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos</p><p>e para a comercialização de máquinas e equipamentos novos, fabricados no</p><p>país, bem como para o incremento das exportações brasileiras. Contribui,</p><p>também, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas priva-</p><p>das e desenvolvimento do mercado de capitais.</p><p>As linhas de apoio financeiro e os programas do BNDES atendem às ne-</p><p>cessidades de investimentos das empresas de qualquer porte e setor estabe-</p><p>lecidas no país. A parceria com instituições financeiras, com agências esta-</p><p>belecidas em todo o país, permite a disseminação do crédito, possibilitan-</p><p>do um maior acesso aos recursos do BNDES.</p><p>Instituto Empreender Endeavor</p><p>O Instituto Empreender Endeavor foi criado a partir de uma parceria com</p><p>a Endeavor Initiative Inc., uma organização internacional sem fins lucrativos</p><p>que promove o empreendedorismo em países em desenvolvimento.</p><p>Com sede em Nova Iorque, a Endeavor Initiative Inc. foi criada em 1997</p><p>por um grupo de ex-alunos da Universidade de Harvard que, tendo traba-</p><p>lhado em mercados emergentes, identificou a inexistência de uma cultura</p><p>de incentivo ao desenvolvimento de novos negócios e de programas que</p><p>efetivamente apoiassem empreendedores.</p><p>Acreditando que a mentalidade empreendedora, que tanto beneficiou</p><p>os Estados Unidos na última década, pudesse ser replicada com sucesso em</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>96</p><p>países em desenvolvimento, os fundadores da Endeavor iniciaram sua ope-</p><p>ração na Argentina e no Chile, em outubro de 1997.</p><p>Atualmente, a Endeavor opera por meio de parcerias na África do Sul, Ar-</p><p>gentina, Brasil, Chile, Colômbia, México, Uruguai e Turquia. Apesar de mante-</p><p>rem a mesma missão e princípios, cada unidade possui administração inde-</p><p>pendente, sendo mantida por empresários e parceiros locais.</p><p>Endeavor no Brasil</p><p>A Endeavor Brasil iniciou suas atividades em junho de 2000, com o desafio</p><p>de não só adaptar os programas que vêm sendo implantados com sucesso</p><p>em outros países à realidade do empreendedor brasileiro, mas também de</p><p>desenvolver programas que orientem empreendedores, contribuindo para o</p><p>desenvolvimento de uma forte cultura empreendedora no país.</p><p>O instituto, sem fins lucrativos, tem como missão promover o desenvolvi-</p><p>mento sustentável do Brasil, por meio do apoio a empreendedores inovadores</p><p>e do incentivo à cultura empreendedora, gerando postos de trabalho e renda.</p><p>A criação de negócios inovadores e baseados em oportunidade é um dos</p><p>fatores de prosperidade de um país. A existência de empreendedores dispostos</p><p>a realizar grandes sonhos é fundamental para o desenvolvimento econômico.</p><p>A Endeavor existe para transformar o Brasil, identificando e dando apoio</p><p>a empreendedores de alto impacto.</p><p>Empreendedores de alto impacto têm grandes ideias e planos ambiciosos.</p><p>Eles possuem o potencial para criar empresas prósperas que empregam</p><p>centenas, até mesmo milhares de pessoas, e geram milhões em receitas,</p><p>impostos e salários.</p><p>A Endeavor concentra-se nesses empreendedores, ajudando-os a romper as</p><p>barreiras que dificultam o desenvolvimento de negócios por meio de um modelo</p><p>único de atuação. Com a orientação da Endeavor, tornam-se exemplos a serem</p><p>seguidos, incentivam os demais a inovar e geram crescimento sustentável.</p><p>Para cumprir sua missão, a Endeavor no Brasil atua em duas frentes:</p><p>geração de exemplos: com objetivo de criar exemplos inspiradores</p><p>de empreendedores de sucesso para a sociedade brasileira, a Endeavor</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>97</p><p>seleciona e dá apoio personalizado a empreendedores inovadores e</p><p>de alto potencial, são os Empreendedores Endeavor.</p><p>disseminação de conhecimento: a Endeavor compartilha as lições</p><p>aprendidas com o público em geral, em seu portal na internet, no livro</p><p>Como Fazer uma Empresa Dar Certo em um País Incerto e pela realização</p><p>dos workshops semanais gratuitos e de prêmios para empreendedores.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Para obter mais informações de como planejar e lançar um negócio, su-</p><p>gerimos a leitura do livro Start Your Own Business, de Rieva Lesonsky, Editora</p><p>Entrepreneur Press.</p><p>Os links a seguir oferecem informações preciosas sobre os assuntos abor-</p><p>dados nesse capítulo:</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. O que é brainstorming?</p><p>2. O que é missão?</p><p>3. Qual a diferença entre objetivos e metas?</p><p>4. O que é e para que</p><p>serve o plano de negócios?</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo de start-up</p><p>98</p><p>Gabarito</p><p>1. É uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa</p><p>do indivíduo, colocando-a a serviço de seus objetivos.</p><p>2. A missão responde à uma pergunta vital a um negócio: qual a razão de</p><p>sua existência? Ela deve definir algo que, quando atingido, irá fazer da</p><p>visão uma realidade.</p><p>3. Objetivos são medidos metricamente, como “vendas de 2 milhões”.</p><p>Metas são objetivos mas que não possuem necessariamente uma</p><p>medida clara e incontestável, mas que servem como balizadores do</p><p>progresso, ou não, dos negócios.</p><p>4. Um plano de negócios é um documento escrito, de grande valor, que</p><p>descreve os objetivos de um negócio e os seus respectivos passos</p><p>necessários para a sua realização.</p><p>Referências</p><p>ADIZES, I. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems</p><p>of organizations. Organizational Dynamics, v. 8, n. 1, 1979.</p><p>AUDIA, P.; RIDER, C. A garage and an idea: what more does an entrepreneur need?</p><p>California Management Review v. 48, n. 1, 2005.</p><p>BASIT, T. Manual or eletronic? The role of coding in qualitative data. Educational</p><p>Research, v. 45, n. 2, 2003.</p><p>BERTALANFFY, L. Von. Teoria dos Sistemas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio</p><p>Vargas, 1976.</p><p>BORTZ, J. Lerbuch der empirischen Forschung. Berlin: Springer, 1984 apud FLICK,</p><p>U. Uma Introdução à Pesquisa Qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004.</p><p>BROCKHAUS, R. Sr. Risk Taking Propensity of Entrepreneurs. 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Revue Canadienne des</p><p>Sciences de l’Administration, v. 13, n. 4, 1996.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>105</p><p>Aquisições de empresas1</p><p>Bons artistas copiam. Grandes artistas roubam.</p><p>Pablo Picasso</p><p>Com a estabilidade econômica uma das opções viáveis de empreendedo-</p><p>rismo no país é a aquisição de empresas prontas. Como fazer isso sem correr</p><p>riscos desnecessários e pagando um preço justo?</p><p>Muitas vezes um empreendedor se vê diante das seguintes questões: “O</p><p>que queremos e o que podemos ser? Vale a pena entrar em novos segmen-</p><p>tos ou aumentar o market share comprando concorrentes?”</p><p>Quando comprar ao invés</p><p>de montar um negócio?</p><p>Sempre que um empreendedor pensa em iniciar um negócio a primeira</p><p>coisa que vem em sua mente é montar o negócio do zero. Mas cada vez mais</p><p>empreendedores estão descobrindo que comprar algo pronto, muitas vezes,</p><p>é mais viável e barato do que montar do zero.</p><p>Alguns fatores como capacidade de gestão, necessidade de capital e tempo</p><p>tornam-se limitadores do crescimento. Por sua vez, as opções estão condicio-</p><p>nadas pela globalização da concorrência, padrões de produtividade e com-</p><p>petitividade, evoluções tecnológicas, necessidade de ganhos de escala para</p><p>compensar margens baixas ou declinantes, maior consolidação setorial e exi-</p><p>gência por transparência e aderência a princípios de governança corporativa.</p><p>Por outro lado, a velocidade obtida por crescimento orgânico da empresa</p><p>pode não ser suficiente para preservar ou conquistar uma posição compe-</p><p>titiva no mercado. Assim surgem, como importantes mecanismos a serem</p><p>considerados, as operações de fusão, aquisição ou alianças estratégicas.</p><p>São diversos os motivos para a aquisição de um negócio ao invés de sua</p><p>montagem do zero, além dos já mencionados acima. Entre eles podemos citar:</p><p>prazo: o tempo necessário para se montar um novo negócio é muito</p><p>longo para a estratégia do empreendedor;</p><p>1 Capítulo escrito em par-</p><p>ceria com o professor Ruy</p><p>Amado Moura.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>106</p><p>custos: o custo de montagem de um novo negócio é muito maior do</p><p>que a compra de um negócio em andamento;</p><p>estratégico: a compra de uma empresa estabelecida daria ao empre-</p><p>endedor uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes;</p><p>tático: o mercado é restrito e o lançamento de uma nova empresa po-</p><p>deria diluir os ganhos de todas as empresas, inclusive do novo empre-</p><p>endedor.</p><p>Mas como saber se um negócio é mais viável após sua aquisição? Como</p><p>comprar uma empresa e diminuir os riscos de tal operação? Quais os passos</p><p>a serem seguidos na aquisição de um negócio pronto?</p><p>Na consolidação da estratégia de aquisição devem-se alcançar três objetivos:</p><p>adicionar valor ao acionista;</p><p>agregar market share; e</p><p>ganhos de sinergias.</p><p>Nesse sentido vale lembrar o ditado. “A percepção é forte e os sinais visí-</p><p>veis são fracos. Na estratégia é importante ver coisas distantes como se esti-</p><p>vessem próximas e as coisas próximas como se estivessem distantes.”</p><p>As fases de uma aquisição</p><p>Se pudermos dar uma sugestão ao empreendedor que pretende comprar</p><p>uma empresa: que ele contrate os serviços de uma empresa ou consultor</p><p>especializado na aquisição de empresas. Além do processo ser complexo e</p><p>detalhado, ele demanda fatores psicológicos que apenas um intermediário</p><p>pode lidar. Um exemplo disso é o envolvimento emocional que pode acabar</p><p>surgindo entre o empreendedor que compra e o que vende, impactando</p><p>o preço final ou até mesmo o negócio como um todo. É comum encontrar</p><p>empresários que desenvolvem um fator emocional muito grande com as suas</p><p>empresas como se elas fossem suas próprias vidas. Os compradores encaram</p><p>a aquisição de uma empresa com muita objetividade. Um “corpo externo”,</p><p>como um consultor, é imune a esse tipo de coisa, pois seu papel é garantir</p><p>que o processo seja o mais justo e transparente possível, empregando as</p><p>mais modernas técnicas disponíveis</p><p>na avaliação, compra e transição do</p><p>negócio. Não subestime essa sugestão.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>107</p><p>A avaliação de compra de um negócio é dividida, basicamente, em quatro</p><p>fases: preparação, abordagem, negociação e execução.</p><p>Na fase de preparação define-se a estratégia da compra, envolvendo os</p><p>aspectos mais relevantes, incluindo critérios, parâmetros e expectativas da</p><p>aquisição, tais como tipo e tamanho do negócio, perfil do mercado que ela</p><p>atua, condições financeiras em que o negócio se encontra, entre outras.</p><p>Ainda na fase preliminar, depois de definido o que se quer comprar, o</p><p>empreendedor e seus consultores devem elaborar estudo de pesquisa so-</p><p>bre o setor, seus pontos fortes e fracos, e respectivo posicionamento em re-</p><p>lação aos demais setores da economia, em particular da cadeia produtiva.</p><p>Faz parte desse estudo a análise da concorrência e das empresas considera-</p><p>das referen ciais (benchmarks2), incluindo enfoque em relação às multinacio-</p><p>nais que estão atuando no setor, mapeando na medida do possível seus pla-</p><p>nos de investimentos.</p><p>Logo em seguida parte-se para a fase da abordagem. Utilizando-se de</p><p>técnicas de abordagem e prospecção são feitos contatos de alto nível com</p><p>potenciais vendedores e, depois de identificado o efetivo interesse, se abor-</p><p>dam algumas das características da oportunidade sem, ainda, ser revelada a</p><p>identidade dos compradores/investidores.</p><p>Após a evolução dos entendimentos, toma-se a iniciativa de se obter um</p><p>acordo de confidencialidade das partes.</p><p>O acordo de confidencialidade ou NDA (Non Disclosure Agreement) permi-</p><p>te que ambas as partes se protejam e evitem divulgar informações mútuas</p><p>que possam prejudicar as partes. Basicamente, o acordo proíbe a divulgação</p><p>de informações sem a prévia autorização das partes.</p><p>Em seguida, são iniciadas as atividades relacionadas com o processo de</p><p>aquisição que envolve: coleta de informações preliminares a respeito das</p><p>atividades da empresa; seleção de candidatos; visita às instalações; análise</p><p>das informações e pesquisa; eventual proposta de aquisição; negociações;</p><p>acordo de princípios ou memorando de entendimentos. Esse acordo, muitas</p><p>vezes chamado de MOU (Memorandum of Understanding), descreve os prin-</p><p>cípios que compõem o acordo de compra/venda de uma empresa. Ele lista</p><p>as partes, seus entendimentos sobre definições do negócio, deveres e direi-</p><p>tos, bem como prazos. Com isso, as partes saberão exatamente do que estão</p><p>falando durante o processo negocial.</p><p>2 Benchmarks são empresas</p><p>que definem padrões e refe-</p><p>rências em seu mercado.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>108</p><p>Com o memorando de entendimentos assinado, inicia-se o processo de due</p><p>diligence, auditoria. Essa é uma das fases mais delicadas da venda de um negócio.</p><p>O investidor/comprador/empreendedor e seus auditores, advogados e outros</p><p>peritos (como engenheiros, por exemplo) recolherão informações adicionais,</p><p>examinarão registros e discutirão vários aspectos com os executivos da empresa</p><p>que está sendo adquirida. É importante a compreensão quanto às exigências</p><p>do vendedor sobre a confidencialidade nesse estágio, a fim de evitar desgastes</p><p>com o mercado em geral (clientes, concorrentes, fornecedores, imprensa etc.).</p><p>Terminada essa fase, passa-se para a negociação final. A criatividade nas</p><p>alternativas de negociações é decisiva para o bom andamento da transação.</p><p>A busca da melhor estratégia minimiza as incertezas. Os princípios gerais</p><p>de negociação são similares aos que existem para os vendedores, ou seja,</p><p>sempre que propuser algo o empreendedor deve pensar se ele mesmo acei-</p><p>taria tal condição. Assim, aumentam suas chances de aceite da proposta,</p><p>caso obtenha uma resposta positiva a essa indagação.</p><p>A fase seguinte é a da execução, quando ocorre o fechamento do</p><p>negócio; contrato de compra; estruturação financeira – incluindo opções de</p><p>financiamento; revisão dos documentos finais e fechamento do negócio.</p><p>Avaliando um negócio</p><p>Quanto vale um negócio? Normalmente a definição do preço, a exemplo</p><p>de qualquer negócio, vale o que o comprador está disposto a pagar, que é</p><p>influenciado, por sua vez, pelas suas necessidades e perspectivas pessoais.</p><p>O valor é impactado tanto pelo fator risco como pela capacidade do negócio</p><p>de gerar rentabilidade estável que atenda aos parâmetros de retorno de</p><p>investimento do comprador.</p><p>A definição do valor da empresa é fator-chave e tem como objetivo esti-</p><p>mar uma faixa de referência que representa o valor potencial em função da</p><p>expectativa de geração de resultados futuros e irá servir de base no decorrer</p><p>das negociações.</p><p>Para o comprador o que interessa é determinar o valor máximo que pode</p><p>ser pago por uma empresa. Para o vendedor o que interessa é determinar o</p><p>valor mínimo aceitável para negociá-la.</p><p>A importância da avaliação de empresas não se limita à sua utilização para</p><p>aquisições. Assume grande importância também para os seguintes casos:</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>109</p><p>compradores apurarem seu valor e fixarem preço;</p><p>vendedores saberem quanto podem pedir;</p><p>sócios que querem sair ou sócios que querem entrar;</p><p>análise de oportunidades de novos negócios ou mesmo da viabilidade</p><p>de novas empresas;</p><p>formação de parcerias e joint-ventures;</p><p>aquisição de empresas por seus diretores e gerentes management</p><p>buyout;</p><p>aquisição de empresas financiadas mediante empréstimos garantidos</p><p>com os próprios ativos da empresa-alvo leveraged buyout;</p><p>aquisição de carteira de clientes e linhas de negócios;</p><p>avaliação do desempenho econômico e financeiro de unidades de ne-</p><p>gócios, departamentos e produtos, entre outros, com a finalidade de</p><p>determinação de valor agregado ao foco de negócio dos empreende-</p><p>dores;</p><p>compra e venda de ações e de participações minoritárias;</p><p>liquidação judicial;</p><p>abertura ou fechamento de capital.</p><p>Uma avaliação imparcial é a melhor garantia da precisão dos valores em uma</p><p>negociação. Muitas vezes, as expectativas de valor dos empresários são irrealistas</p><p>e incorporam apegos emocionais que superestimam as projeções. E é nesse</p><p>momento, entre o otimismo dos vendedores e o conservadorismo do comprador,</p><p>que o realismo e a ausência de envolvimento emocional e independência dos</p><p>consultores contribuem para determinação do valor justo do negócio.</p><p>Os modelos de avaliação normalmente escolhidos pelos empreen-</p><p>dedores-investidores para serem utilizados nos processos de aquisição de</p><p>empresas são aqueles que aplicam técnicas baseadas no desconto de fluxo</p><p>futuro de benefícios. A premissa básica é que a empresa tem valor quando</p><p>possui capacidade de geração de riqueza ao longo do horizonte estabele-</p><p>cido no processo de avaliação. Como se tratam de fluxos futuros de caixa,</p><p>deve-se buscar superar, na medida do possível, as dificuldades relaciona-</p><p>das às projeções, através da utilização de técnicas adequadas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>110</p><p>Tais modelos são essencialmente quantitativos, entretanto, o processo</p><p>de avaliação contempla muitos aspectos subjetivos embasados em premis-</p><p>sas da modelagem. Nenhum método, contudo, fornece um valor preciso e</p><p>único e sim uma estimativa ou faixa de valores. O valor de uma empresa de-</p><p>pende de diversos fatores que ela não pode controlar ou influenciar, sendo</p><p>que os principais são: quem está avaliando (se sob a ótica do comprador,</p><p>vendedor ou de um analista "neutro"), suas preferências, valores, interesses,</p><p>objetivos pessoais, o contexto em que avaliação está sendo feita (momento</p><p>histórico, econômico, político, social, pessoal etc.).</p><p>O processo de aquisição precisa contemporizar forças opostas. O comprador</p><p>quer preços menores, o vendedor, maiores.</p><p>Às vezes, o comprador tem intenções</p><p>que não revela, porque se o fizesse, o preço subiria, sobretudo as relacionadas:</p><p>aos mercados: interno: o comprador pode estar querendo uma fatia adi-</p><p>cional do mercado interno, seja para ampliação de market share, seja para</p><p>absorção de novos nichos ainda não operados; externo – dar velocidade de</p><p>penetração em determinados mercados ainda não desenvolvidos;</p><p>à tecnologia: às vezes a aquisição pode estar sendo feita com objetivo</p><p>de adquirir uma tecnologia que a empresa ainda não possui;</p><p>à concorrência: há casos em que a empresa é comprada para ser</p><p>fechada, ou seja, se deseja em verdade eliminar parte da con cor rência;</p><p>à globalização: com esse fenômeno, cada vez mais as multinacionais</p><p>estão pensando em mercados globais e nos pontos fortes e fracos de</p><p>cada um deles, procurando otimizar seus lucros.</p><p>Em negociações que envolvem o valor dos ativos de uma empresa é</p><p>recomendável contar com respectivos laudos de avaliação. O laudo apresenta</p><p>de forma clara o valor justo de mercado dos bens avaliados, marca, patente,</p><p>ou outro ativo qualquer.</p><p>Métodos de avaliação</p><p>As metodologias mais utilizadas para avaliar uma empresa são:</p><p>método contábil/patrimonial;</p><p>método do fluxo de caixa descontado;</p><p>múltiplos de faturamento e outros.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>111</p><p>Abordagem patrimonial</p><p>O valor patrimonial da empresa é o valor total de mercado do seu ativo</p><p>menos o valor total de mercado de suas dívidas (passivo circulante e exigível</p><p>no longo prazo). Importante notar que o valor do patrimônio líquido de uma</p><p>empresa revela muito mais o acúmulo de lucros e investimentos passados</p><p>do que a capacidade de geração de resultados futuros.</p><p>Fluxo de caixa descontado</p><p>Os modelos mais difundidos de avaliação de ativos de empresas defen-</p><p>dem que o valor de uma empresa é igual ao valor presente dos fluxos de</p><p>caixa esperados no futuro.</p><p>A alternativa mais comum utilizada para o cálculo de seu valor considera</p><p>dois aspectos:</p><p>uma parte explícita onde são detalhados todos os componentes que</p><p>geram o fluxo a cada período. O prazo dessa estimativa envolve um</p><p>horizonte de tempo em que é possível fazer previsões confiáveis</p><p>acerca do comportamento da empresa e do ambiente competitivo</p><p>onde ela está inserida. Além desses critérios é importante que a</p><p>empresa adquira estabilidade operacional em suas margens e no seu</p><p>crescimento;</p><p>um valor residual (ou contínuo) onde são feitas premissas acerca do</p><p>crescimento do fluxo e do custo de capital estimado a partir da previsão</p><p>explícita. Assim, para os modelos baseados em fluxos descontados, o</p><p>valor em um instante de tempo “t” é o somatório dos valores presentes</p><p>dos fluxos futuros descontados por uma taxa que representa a taxa de</p><p>retorno requerida.</p><p>Vale mencionar a necessidade de avaliar se os investimentos são suficien-</p><p>tes para suportar o crescimento das receitas projetadas. No caso de expan-</p><p>são ou modernização das atividades operacionais deve contemplar também</p><p>as respectivas fontes de financiamento.</p><p>Quanto ao horizonte de projeção dos fluxos de caixa são tradicionalmente</p><p>utilizados, no caso de pequenas empresas, 2 a 3 anos, e nos demais de 7 a 10</p><p>anos, ou mais dependendo de algumas características do setor. São as seguintes</p><p>variáveis de maior influência no horizonte de avaliação de um projeto:</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>112</p><p>risco do empreendimento: quanto maior o risco menor é o horizonte;</p><p>período transiente: quanto maior o período de instabilidade dos</p><p>fluxos de caixa, maior é o horizonte do projeto;</p><p>vida útil limitada: quando a vida útil do projeto é delimitada; por</p><p>exemplo, prazo de concessão do empreendimento.</p><p>Múltiplos e outros</p><p>Os modelos de avaliação baseados em múltiplos – têm como base a</p><p>precificação de um ativo tomando por base o valor de mercado de ativos</p><p>semelhantes. Esse método é muito difundido devido à sua facilidade de</p><p>aplicação. Sua fundamentação é intuitiva e se baseia na eficiência dos</p><p>indicadores financeiros em representar o valor de uma empresa.</p><p>Modelos baseados em lucros – embora esses modelos sejam classifica-</p><p>dos como baseados em lucro, sua definição de lucro é abrangente: lucro é</p><p>o fluxo de caixa depois da reposição dos ativos depreciados. Esses modelos</p><p>podem ser divididos conforme o objetivo da avaliação: o capital próprio (pa-</p><p>trimônio líquido), ou então o valor total da empresa.</p><p>Em alguns casos, em função do porte e/ou segmento de atuação da em-</p><p>presa, existem alguns índices médios que são comuns:</p><p>duas a cinco vezes o fluxo de caixa anual;</p><p>uma percentagem das vendas anuais (25% a 100%);</p><p>um valor justo de mercado em termos de bens, máquinas e equipa-</p><p>mentos e inventário, acrescidos de um ano de fluxo de caixa.</p><p>Um adequado assessoramento na avaliação da empresa requer uma cor-</p><p>reta combinação de análises, conhecimentos e experiências profissionais.</p><p>O resultado final dessa fase é a produção do que chamamos de laudo de</p><p>avaliação.</p><p>O laudo de avaliação conterá um sumário executivo que contemplará, re-</p><p>sumidamente, pelo menos, as seguintes informações:</p><p>As principais informações e conclusões do laudo de avaliação; critérios</p><p>adotados e as principais premissas utilizadas; o método de avaliação</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>113</p><p>escolhido; a taxa de desconto utilizada, se for o caso; o valor ou intervalo</p><p>de valor apurado em cada uma das metodologias de avaliação utilizadas,</p><p>com apresentação de quadro comparativo dos valores apurados;</p><p>indicação do critério de avaliação, dentre os constantes do laudo, que</p><p>for considerado pelo avaliador como o mais adequado na definição do</p><p>preço justo, se for o caso; e as razões pelas quais tal critério foi escolhido.</p><p>Breve histórico da empresa (identificação do negócio, principais ramos de</p><p>atividades, estratégia competitiva, informações históricas e desempenho</p><p>histórico); descrição sumária do mercado de atuação: crescimento do</p><p>mercado em que atua, participação nesse mercado, principais produtos</p><p>e clientes; breve análise do setor onde a empresa atua; premissas</p><p>macroeconômicas utilizadas na elaboração do laudo; e projetos de</p><p>investimentos relevantes que tenham sido considerados na avaliação,</p><p>com indicação dos valores envolvidos e do impacto financeiro.</p><p>Além disso, o laudo deverá indicar o valor da companhia seguindo os</p><p>critérios:</p><p>Preço médio ponderado de cotação das ações da companhia, discri-</p><p>minando os preços das ações; valor do patrimônio líquido por ação da</p><p>companhia; valor econômico da companhia avaliada, com indicação,</p><p>inclusive, do valor por ação, calculado por, pelo menos, uma das se-</p><p>guintes metodologias:</p><p>Fluxo de caixa descontado (metodologia de elaboração do FCD);</p><p>Projeções da</p><p>empresa e</p><p>premissas da</p><p>administração</p><p>Construção</p><p>do Flx Caixa &</p><p>valor Terminal (tx.</p><p>crescimento da</p><p>perpetuidade)</p><p>Identificação de</p><p>taxa de risco de</p><p>Dívida e de</p><p>Capital Próprio</p><p>Determinação da</p><p>taxa de risco</p><p>país</p><p>Valor</p><p>da</p><p>Firma</p><p>Determinação</p><p>da estrutura de</p><p>capital</p><p>Expurgo de</p><p>obrigações finan-</p><p>ceiras e adição</p><p>de ativos não</p><p>operacionais</p><p>Análise do WACC</p><p>– Custo Médio</p><p>Ponderado de</p><p>Capital</p><p>VALOR</p><p>DAS</p><p>AÇÕES</p><p>Múltiplos de mercado e múltiplos de transação comparáveis, conforme</p><p>se entender fundamentadamente mais adequado ao caso da companhia,</p><p>de modo a avaliá-la corretamente.</p><p>Avaliação por múltiplos – estima o valor de um ativo pela comparação</p><p>com os preços de ativos “comparáveis” em relação a variáveis comuns</p><p>como lucros, fluxos de caixa, valor patrimonial ou vendas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>114</p><p>Múltiplos dos lucros</p><p>Múltiplos do lucro líquido: razão entre o preço da ação e o lucro;</p><p>Múltiplos dos lucros operacionais: razão entre o valor da firma e o</p><p>EBITDA3 ou EBIT4;</p><p>Múltiplos do fluxo de caixa.</p><p>Múltiplos do valor patrimonial</p><p>Múltiplos do valor patrimonial (contábil): razão entre o preço e valor</p><p>patrimonial;</p><p>Múltiplos do ativo contábil: razão entre o valor de mercado da empre-</p><p>sa e valor contábil dos ativos.</p><p>Múltiplos de vendas</p><p>Preço/vendas;</p><p>Valor de mercado da empresa/vendas.</p><p>Múltiplos de mercado</p><p>Preço/m2;</p><p>Preço/assinante;</p><p>Preço/Mwh.</p><p>Outro critério de avaliação escolhido pelo avaliador geralmente aceito</p><p>no ramo de atividade da companhia avaliada, previsto em lei ou aceito pela</p><p>CVM5, para a definição do preço justo ou intervalo de valor, se for o caso, e</p><p>não abrangido anteriormente.</p><p>Como forma de esclarecimento ao comprador, o laudo deverá ainda</p><p>conter a descrição dos critérios de avaliação e dos elementos de comparação</p><p>adotados, acompanhados de uma análise da aplicabilidade de cada um</p><p>dos critérios; a indicação da data de confecção do laudo; o critério de</p><p>avaliação, dentre os constantes do laudo, que for considerado pelo avaliador</p><p>como o mais adequado na definição do preço justo ou intervalo de valor;</p><p>e na hipótese de a avaliação em uma faixa de valores mínimo e máximo, a</p><p>3 “EBITDA é a sigla em</p><p>inglês para earnings before</p><p>interest, taxes, depreciation</p><p>and amortization, que tra-</p><p>duzido literalmente para o</p><p>português significa: lucros</p><p>antes de juros, impostos,</p><p>depreciação e amortização</p><p>(Lajida)”. Termo muito utili-</p><p>zado por analistas financei-</p><p>ros na análise de balanços</p><p>contábeis de empresas de</p><p>capital aberto.</p><p>4 O mesmo que EBITDA,</p><p>mas sem a depreciação e</p><p>amortização.</p><p>5 A Comissão de Valores Mo-</p><p>biliários (CVM) é uma autar-</p><p>quia vinculada ao Ministério</p><p>da Fazenda do Brasil, cuja a</p><p>função é disciplinar, norma-</p><p>lizar e fiscalizar a atuação</p><p>dos diversos integrantes do</p><p>mercado. Seu poder de nor-</p><p>malizar abrange todas as ma-</p><p>térias referentes ao mercado</p><p>de valores mobiliários.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>115</p><p>justificativa para tal intervalo, que não poderá ultrapassar 10%, tendo como</p><p>base o maior valor.</p><p>Valor econômico pela regra do fluxo de caixa descontado</p><p>Para o cálculo do valor econômico pelo critério do fluxo de caixa descontado,</p><p>o laudo de avaliação deverá contemplar as fontes, os fundamentos, as</p><p>justificativas das informações e dos dados apresentados, indicação das</p><p>equações utilizadas para o cálculo do custo do capital, bem como as planilhas</p><p>de cálculo e projeções utilizadas na avaliação por valor econômico, com</p><p>destaque para as premissas utilizadas e justificativas. Deverão ser explicitadas</p><p>as premissas e a metodologia de cálculo para a fixação da taxa de desconto</p><p>utilizada. Deverão ser considerados os ajustes feitos por outros ativos e</p><p>passivos não capturados pelo fluxo de caixa operacional, incluindo dívida</p><p>financeira, contingências, posição de caixa, ativos e passivos não operacionais,</p><p>entre outros, cujos valores deverão ser fundamentados. Deverão ser indicados</p><p>os pressupostos para a determinação do valor residual, calculado através do</p><p>método da perpetuidade do fluxo de caixa, por múltiplos ou por outro critério</p><p>de avaliação.</p><p>Uma vez feito isso, deverá constar o cálculo do Custo Médio Ponderado</p><p>de Capital ou WACC. O Custo Médio Ponderado de Capital – CMPC – é</p><p>obtido pelo custo de cada fonte de capital ponderado por sua respectiva</p><p>participação na estrutura de financiamento da empresa.</p><p>Re = Rf + (B*Rm) + Rc</p><p>Prêmio de</p><p>Risco Político</p><p>(Rc)</p><p>WACC Custo médio</p><p>ponderado de capital</p><p>WACC = E/(D+E)*Re + D/(D+E)*Rd</p><p>Spread de</p><p>crédito (CRP)</p><p>Rd = (Rf + CRP + Re)*(I-impostos)</p><p>CAPM Custo do</p><p>capital próprio (Re)</p><p>Taxa livre</p><p>de risco (Rf )</p><p>Beta (B)</p><p>Prêmio de</p><p>Mercado</p><p>(Rm)</p><p>Custo da Dívida</p><p>(Rd)</p><p>Taxa livre de</p><p>risco (Rf )</p><p>Prêmio de</p><p>Risco Político</p><p>(Rc)</p><p>Risco</p><p>Financeiro</p><p>Risco</p><p>Comercial</p><p>A explanação detalhada do WACC está fora do escopo desse livro, mas</p><p>ela define a taxa de desconto que irá se aplicar ao fluxo de caixa da empresa</p><p>sendo avaliada levando-se em consideração sua estrutura financeira (se</p><p>possui dívidas ou não).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>116</p><p>Valor do patrimônio líquido avaliado a preços de mercado</p><p>O valor do patrimônio líquido avaliado a preços de mercado deve ser</p><p>apurado tomando por base a venda ou a liquidação dos ativos e exigíveis</p><p>separadamente nas seguintes condições:</p><p>valor de mercado deve corresponder ao valor expresso em caixa ou</p><p>equivalente ao qual a propriedade (ou qualquer outro ativo ou passivo)</p><p>poderia ser trocada entre um propenso comprador e um propenso</p><p>vendedor, com razoável conhecimento de ambos e inexistindo</p><p>compulsão para compra ou venda por um ou por ambos; e o valor</p><p>dos ativos deve ser avaliado em referência aos preços de mercado</p><p>sob condições de liquidação ordenada, ou de “equivalentes correntes</p><p>de caixa”, ou seja, não deve ser considerado o valor de liquidação em</p><p>condições de venda forçada, a qualquer custo.</p><p>O laudo discriminará os itens do ativo e do passivo calculados em con-</p><p>dição de negociação com devedores e credores e conterá a justificativa e</p><p>memórias de cálculo para cada item tangível e intangível, monetário e não</p><p>monetário, que poderão ser agrupados somente em condições de seme-</p><p>lhança e relevância do item.</p><p>As seguintes bases de avaliação devem ser observadas nas diferentes</p><p>classes de itens:</p><p>Ativos monetários, como caixa, equivalentes de caixa e créditos a re-</p><p>ceber, avaliados pelo valor justo, ou seja, o valor pelo qual um ativo</p><p>poderia ser negociado entre partes independentes e interessadas, co-</p><p>nhecedoras do assunto e dispostas a negociar, numa transação nor-</p><p>mal, sem favorecimentos e com isenção de outros interesses. Caso não</p><p>seja possível identificar o mercado, esses itens podem, como segunda</p><p>alternativa, ser avaliados pelo cálculo do valor presente dos recebi-</p><p>mentos que reflita as atuais avaliações do mercado quanto ao valor</p><p>do dinheiro no tempo e os riscos específicos; ativos não monetários,</p><p>como terrenos, edificações, propriedades, máquinas, instalações além</p><p>de intangíveis, como marcas e patentes, pelo valor provável de reali-</p><p>zação; passivos monetários, como dívidas, débitos a pagar, avaliados</p><p>pelo valor justo, conforme definido anteriormente; e contingências,</p><p>como ações contra o estado sobre questões tributárias e outras ques-</p><p>tões judiciais, avaliados segundo o desfecho mais provável.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>117</p><p>A demonstração do valor de patrimônio líquido a preços de mercado</p><p>discriminará de forma dedutiva os ativos e exigíveis, restando o patrimônio</p><p>líquido a preços de mercado que, dividido pelo número de ações, indicará o</p><p>patrimônio líquido a preços de mercado por ação.</p><p>Valor econômico pelo critério dos múltiplos</p><p>Para o cálculo do valor econômico pela regra dos múltiplos, devem se in-</p><p>dicar os múltiplos de mercado utilizados, os critérios e as fontes para a com-</p><p>paração, justificando a metodologia utilizada e apresentando as planilhas de</p><p>cálculo; apresentar operações similares no mercado de empresas do mesmo</p><p>segmento, citando fontes, dados e datas das transações comparáveis, além</p><p>dos critérios que demonstrem a pertinência da comparação; e apresentar</p><p>o valor médio e a mediana dos valores resultantes da amostra utilizada de</p><p>múltiplos de mercado e de transações comparáveis, fazendo-se os ajustes</p><p>necessários para calculá-los, quando for o caso.</p><p>O processo de aquisição</p><p>Uma vez definido o modelo de avaliação e precificação de um negócio, o</p><p>empreendedor deve certificar-se de que as premissas apresentadas pelo ven-</p><p>dedor são embasadas em fatos e na realidade. Para que isso aconteça é ne-</p><p>cessária uma pequena auditoria no negócio a ser adquirido, a chamada due</p><p>diligence.</p><p>Due diligence</p><p>A due</p><p>diligence consiste na revisão e análise de informações e documen-</p><p>tos da empresa a ser adquirida, visando a verificação da sua situação. Em de-</p><p>corrência da legislação brasileira, as operações de fusões e aquisições de em-</p><p>presas, aquisições de participações societárias, linhas de negócios, marcas,</p><p>ativos etc. podem ser afetadas significativamente no seu valor econômico.</p><p>Nesse sentido, é decisivo para prevenir riscos saber como apurar as con-</p><p>tingências societária, tributária, trabalhista, ambiental, propriedade indus-</p><p>trial/intelectual e aumentar a segurança nas negociações.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>118</p><p>A abrangência dos resultados de uma due diligence é um assunto polêmi-</p><p>co. Contudo, algumas características como porte da empresa, seus antece-</p><p>dentes no mercado, o setor de atuação, já são alguns indicativos da ampli-</p><p>tude da mesma. Os relatórios de due diligence devem destacar a análise dos</p><p>riscos societários, tributário, trabalhista, ambiental, propriedade industrial e/</p><p>ou intelectual. Inclui, com particular destaque, a classificação dos passivos</p><p>existentes e das possíveis contingências para definição de valores envolvi-</p><p>dos, formas de garantia e limites de indenização.</p><p>Procedimentos e questões para preparação</p><p>de uma due diligence</p><p>A preparação prévia das providências necessárias para realização da due di-</p><p>ligence, tanto do lado do vendedor como do lado do comprador, torna a tarefa</p><p>menos complexa. Assim, alguns pontos podem contribuir para esse objetivo:</p><p>Declaração de intenção do comprador. Dependendo do caso, as</p><p>regras da due diligence podem ser estabelecidas tanto no acordo</p><p>preliminar de compra, ou na carta de intenções ou mesmo no próprio</p><p>acordo de confidencialidade. O documento indica as normas e temas</p><p>estratégicos importantes, tanto para o potencial vendedor como para</p><p>o comprador, bem como aborda aspectos como confidencialidade,</p><p>direitos de preferência no negócio, entre outros. Sendo um acordo</p><p>que formata uma negociação que se dará entre as partes, não existe</p><p>como enumerar com precisão o que deve constar nesse documento.</p><p>O bom senso das partes é o que prevalece.</p><p>Envio de check list ou diagnóstico básico preliminar. Documento que</p><p>tem por objetivo listar as informações que deverão ser disponibiliza-</p><p>das pela empresa-alvo.</p><p>Após o recebimento do check list, inicia-se a fase mais árdua da due dili-</p><p>gence, que envolve a revisão das informações passadas pela empresa-alvo,</p><p>bem como a pesquisa e coleta de dados complementares. Pode ser efetuado</p><p>através da consulta em bases de dados públicas, da análise dos documen-</p><p>tos entregues pela empresa-alvo, entre outros. Os documentos podem ser</p><p>disponibilizados em local determinado, que no jargão negocial é conhecido</p><p>como data room, uma opção que garante maiores cuidados quanto ao sigilo</p><p>e segurança dos documentos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>119</p><p>Consolidação das informações. Após a análise dos dados coletados</p><p>pelas equipes, um extenso relatório é preparado, nos moldes solicitados pela</p><p>contratante do serviço e seguindo os padrões adotados pelos responsáveis.</p><p>Emissão do relatório final de due diligence. Esse relatório poderá ser</p><p>utilizado pelo encomendante diretamente na mesa de negociações, ou ser</p><p>criteriosamente analisado pelo mesmo ao avaliar a viabilidade da transação.</p><p>A partir daí, caberá a ambas as partes continuar as negociações até a</p><p>assinatura de um acordo final.</p><p>O timing de uma due diligence também é muito importante. Geralmen-</p><p>te, a empresa-alvo fará o máximo para que o procedimento seja encerrado</p><p>com toda brevidade, de modo que não implique um atraso no fechamento</p><p>do negócio (fase também conhecida como closing). Do outro lado, o enco-</p><p>mendante da due diligence quer se precaver o máximo possível, e tentará</p><p>iniciar os trabalhos antes mesmo de assinar uma eventual carta de inten-</p><p>ções. Em alguns casos, ele utilizará a due diligence até mesmo para ganhar</p><p>tempo e decidir sobre o negócio, não se importando com a eventual pressa</p><p>da empresa-alvo.</p><p>Uma due diligence pode conter até cinco grandes áreas dependendo do</p><p>tamanho e tipo de negócio. Essas áreas são: societária, tributária, trabalhista,</p><p>ambiental e propriedade industrial e/ou intelectual.</p><p>Due diligence</p><p>societária</p><p>A due diligence no aspecto contratual das empresas leva em considera-</p><p>ção os cuidados a serem tomados na esfera da documentação societá-</p><p>ria e respectivas contingências contratuais. Atos societários (protocolo,</p><p>justificação, laudo de avaliação, ata da assembleia, alteração contratual,</p><p>arquivamento na junta comercial), cronograma de eventos.</p><p>Due diligence</p><p>tributária</p><p>O impacto da due diligence nos aspectos tributários das empresas, le-</p><p>vando em consideração os cuidados a serem tomados na esfera tribu-</p><p>tária; investigação da situação fiscal, tributos diretos e indiretos, contin-</p><p>gências tributárias.</p><p>Responsabilidade tributária dos sucessores, lucro inflacionário, reserva</p><p>de reavaliação, prejuízo fiscal e base negativa da Contribuição Social so-</p><p>bre Lucro Líquido (CSLL), mudança de controle societário e de ramo de</p><p>atividade, tratamento de ágio e deságio;</p><p>Due diligence como fonte de planejamento tributário;</p><p>Mensuração de passivos e ativos fiscais contabilizados;</p><p>Identificação de passivos e ativos fiscais não contabilizados;</p><p>Recuperação de créditos fiscais;</p><p>Estruturação da operação de compra e venda.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>120</p><p>Due diligence</p><p>trabalhista</p><p>A due diligence nas questões trabalhistas tem por objetivo proporcionar</p><p>visão detalhada sobre as questões trabalhistas identificadas permitin-</p><p>do-se mensurar e mitigar as contingências levantadas.</p><p>Assume particular importância a responsabilidade que o adquirente</p><p>passa a responder, solidária ou subsidiariamente em relação ao vende-</p><p>dor, por quaisquer contingências trabalhistas ou previdenciárias, rela-</p><p>cionadas ao negócio adquirido, independentemente de se referirem a</p><p>períodos anteriores à data da aquisição.</p><p>Due diligence</p><p>ambiental</p><p>Mediante a identificação, análise e mensuração de riscos e passivos am-</p><p>bientais minimizam-se os custos e as perdas potenciais envolvidas.</p><p>Identificação e análise de passivos ambientais a partir dos dados colhi-</p><p>dos no processo da due diligence ambiental, de acordo com a finalidade</p><p>e extensão da auditoria, com destaque para: requisitos legais de funcio-</p><p>namento e de clientes; tratamento e disposição de resíduos; risco asso-</p><p>ciado à imagem; passivos ambientais; planos de emergências; eficiência</p><p>no uso dos recursos energia, matéria-prima, água, ar; pré-reciclagem e</p><p>reutilização; fornecedores.</p><p>Leva em consideração a remediação de áreas contaminadas, responsa-</p><p>bilidades ambientais, efeitos de eventuais Termos de Ajustamento de</p><p>Conduta envolvendo o saneamento de passivos ambientais, mensura-</p><p>ção do valor econômico dos passivos ambientais etc.</p><p>Due diligence</p><p>propriedade</p><p>intelectual</p><p>e/ou industrial</p><p>Os principais pontos avaliados em uma due diligence de propriedade</p><p>industrial e/ou intelectual levam em conta o interesse do contratante</p><p>e das contingências encontradas. Envolve a identificação e análise dos</p><p>ativos de propriedade industrial e/ou intelectual da empresa-alvo de</p><p>uma fusão, aquisição ou outro tipo de negociação e tem por escopo:</p><p>marcas e nomes comerciais; patentes; bens sujeitos à proteção autoral;</p><p>segredos de negócio e know-how (conhecimento de como fazer algo);</p><p>análise de contratos de licença e outros acordos;</p><p>análise de pendências judiciais de propriedade industrial;</p><p>política de proteção dos seus ativos intangíveis.</p><p>Negociando</p><p>Passadas as etapas anteriores, chega-se agora na fase mais crucial, a da</p><p>negociação, fase que, se for bem cumprida, levará ao sucesso da operação.</p><p>Essa etapa exige muito bom senso, flexibilidade</p><p>e autor do livro New</p><p>Ven ture Creation, um dos dez</p><p>mais da lista da revista Inc.</p><p>dos EUA.</p><p>4 Professor de Global Entre-</p><p>preneurship e Diretor do Glo-</p><p>bal Entrepreneurship Center</p><p>em Thunderbird.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>15</p><p>domina somente parte do processo, não busca conhecer o negócio</p><p>como um todo: a cadeia produtiva, a dinâmica dos mercados, a evolu-</p><p>ção do setor;</p><p>não se preocupa com o que não existe ou não é feito: tenta entender,</p><p>especializar-se a melhorar somente no que já existe;</p><p>mais faz do que aprende;</p><p>não se preocupa em formar sua rede de relações, estabelece baixo</p><p>nível de comunicações;</p><p>tem medo do erro, não trata como uma aprendizagem;</p><p>não se preocupa em transformar as necessidades dos clientes em pro-</p><p>dutos/serviços;</p><p>não sabe ler o ambiente externo: ameaças;</p><p>não é proativo.</p><p>O empreendedor</p><p>O que é um empreendedor? Na mais estreita definição da palavra, um</p><p>empreendedor é aquele indivíduo que empreende, ou seja, que busca reali-</p><p>zar tarefa difícil e trabalhosa.</p><p>Embora um empreendedor ideal não tenha seu perfil facilmente defini-</p><p>do, ele deve ter algumas características inerentes ao desafio: deve ser tole-</p><p>rante a riscos; ter disciplina e capacidade planejadora; ser capaz de visualizar</p><p>mentalmente seu empreendimento antes que o mesmo tenha iniciado; ter</p><p>capacidade de liderar pessoas e processos; ser flexível e tolerar erros, apren-</p><p>dendo com os mesmos.</p><p>Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação</p><p>singular, apaixonadas pelo que fazem, querendo ser reconhecidas e admiradas.</p><p>Alguns exemplos de empreendedores famosos:</p><p>Bill Gates, Microsoft.</p><p>Antonio Ermírio de Moraes, Grupo Votorantim.</p><p>Jorge Gerdau Johannpeter Gerdau, Grupo Gerdau.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>16</p><p>Steve Jobs, Apple.</p><p>Anita Roddick, The Body Shop.</p><p>Henry Ford, Ford Motor Co.</p><p>Sam Walton, Wal-Mart.</p><p>Akio Morita, Sony.</p><p>Thomas Watson, IBM.</p><p>Visão histórica do empreendedorismo</p><p>O mundo tem passado por várias transformações em curtos períodos de</p><p>tempo, principalmente pelas invenções criadas no século XX, revolucionan-</p><p>do o estilo de vida das pessoas.</p><p>Por trás dessas invenções, existem pessoas ou equipes de pessoas com</p><p>características especiais, que são visionárias, questionam, arriscam, querem</p><p>algo diferente, fazem acontecer, enfim, empreendem.</p><p>Algumas invenções e conquistas do século XX feitas por empreendedores:</p><p>Tabela 1 – Invenções do século XX</p><p>1903 Avião motorizado</p><p>1915 Teoria geral da relatividade de Einstein</p><p>1923 Aparelho televisor</p><p>1928 Penicilina</p><p>1937 Náilon</p><p>1943 Computador</p><p>1945 Bomba atômica</p><p>1947 Descoberta da estrutura do DNA abre caminho para a engenharia genética</p><p>1957 Sputnik, o primeiro satélite</p><p>1958 Laser</p><p>1961 O homem vai ao espaço</p><p>1967 Transplante de coração</p><p>1969 O homem chega à Lua; início da internet, Boeing 747</p><p>1970 Microprocessador</p><p>1993 Clonagem de embriões humanos</p><p>1997 Primeiro animal clonado: a ovelha Dolly</p><p>2000 Sequenciamento do genoma humano</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>17</p><p>O primeiro uso do conceito de empreendedorismo é creditado a Mar-</p><p>co Polo, que tentou estabelecer uma rota comercial para o Oriente.</p><p>Marco Polo5, um viajante veneziano do fim da Idade Média, junta-</p><p>mente com o seu pai, Nicolau Polo, e o seu tio, Maffeo, foi um dos pri-</p><p>meiros ocidentais a percorrer a Rota da Seda. O seu relato detalhado</p><p>das viagens pelo Oriente, incluindo a China, foi durante muito tempo</p><p>uma das poucas fontes de informação sobre a Ásia no Ocidente. Suas</p><p>aventuras têm todos os ingredientes de um empreendimento moder-</p><p>no: uma visão (de que o mundo possui riquezas inexploradas), uma</p><p>missão (trazer essas riquezas para a Itália), investidores (Marco Polo</p><p>obteve dinheiro da corte italiana bem como empresários locais), riscos</p><p>(ninguém jamais havia feito suas viagens) e expectativa de retorno (as</p><p>riquezas trazidas por Marco Polo seriam muitas vezes maior que o in-</p><p>vestimento feito).</p><p>Idade Média</p><p>Na Idade Média, o termo empreendedorismo foi utilizado para definir</p><p>aquele que gerenciava os grandes projetos de produção.</p><p>Esses indivíduos não assumiam grandes riscos, apenas gerenciavam os</p><p>projetos, utilizando os recursos disponíveis, geralmente provenientes do go-</p><p>verno do país.</p><p>Século XVII</p><p>Os primeiros indícios de empreendedorismo ocorreram quando o em-</p><p>preendedor estabelecia um acordo contratual com o governo para realizar</p><p>alguns serviços ou fornecer produtos.</p><p>Século XVIII</p><p>Nesse século, o capitalista e o empreendedor foram finalmente diferen-</p><p>ciados, devido ao início da industrialização que ocorria no mundo.</p><p>Como exemplo, temos o caso de pesquisas referentes à eletricidade e</p><p>química, de Thomas Edison, que contou com o auxílio de investidores que</p><p>financiavam os seus experimentos.</p><p>5 Disponível em: .</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>18</p><p>Século XIX e XX</p><p>No final do século XIX e início do século XX, os empreendedores foram</p><p>frequentemente confundidos com os gerentes ou administradores (o que</p><p>ocorre até hoje), sendo analisados meramente sob o ponto de vista econô-</p><p>mico, como aqueles que organizam as empresas, pagam os empregados,</p><p>planejam, dirigem e controlam as ações desenvolvidas na organização, mas</p><p>sempre a serviço do capitalista.</p><p>Empreendedorismo no Brasil</p><p>No Brasil, o empreendedorismo começou a ganhar força na década de</p><p>1990, durante a abertura da economia. A entrada de produtos importados</p><p>ajudou a controlar os preços, uma condição importante para o país voltar</p><p>a crescer, mas trouxe problemas para alguns setores que não conseguiam</p><p>competir com os importados, como foi o caso dos setores de brinquedos e</p><p>de confecções, por exemplo. Para ajustar o passo com o resto do mundo, o</p><p>país precisou mudar. Empresas de todos os tamanhos e setores tiveram que</p><p>se modernizar para poder competir e voltar a crescer. O governo deu início</p><p>a uma série de reformas, controlando a inflação e ajustando a economia. Em</p><p>poucos anos, o país ganhou estabilidade, planejamento e respeito. A eco-</p><p>nomia voltou a crescer. Só no ano 2000, surgiu um milhão de novos postos</p><p>de trabalho. Investidores de outros países voltaram a aplicar seu dinheiro</p><p>no Brasil e as exportações aumentaram. Juntas, essas empresas empregam</p><p>cerca de 40 milhões de trabalhadores.</p><p>Pesquisas recentes realizadas nos Estados Unidos mostram que o suces-</p><p>so nos negócios depende principalmente de nossos próprios comporta-</p><p>mentos, características e atitudes, e não tanto do conhecimento técnico de</p><p>gestão como se imaginava até pouco tempo atrás. No Brasil, apenas 14%</p><p>dos empreendedores têm formação superior e 30% sequer concluíram o</p><p>Ensino Fundamental, enquanto que nos países desenvolvidos, 58% dos em-</p><p>preendedores possuem formação superior. Quanto mais alto for o nível de</p><p>escolaridade de um país, maior será a proporção de empreendedorismo por</p><p>oportunidade.</p><p>Com o seu crescimento, o empreendedorismo começou a receber apoio</p><p>mais estruturado, como de entidades de apoio como o Serviço Brasileiro</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>19</p><p>de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Tais entidades visavam</p><p>dar uma formatação mais profissional ao uso do empreendedorismo como</p><p>forma de negócios.</p><p>O Sebrae surgiu em 1972 como resultado de iniciativas pioneiras de diver-</p><p>sas entidades que estimularam o empreendedorismo no país. Desde então,</p><p>o Sebrae vem contribuindo significativamente para o desenvolvimento do</p><p>Brasil, na medida em que dá suporte a um segmento responsável por 99,23%</p><p>dos negócios do</p><p>e habilidade tática, isto é,</p><p>uma constante avaliação da situação atual e das alternativas para prosseguir</p><p>a negociação. A criatividade nas alternativas, caso a caso, é decisiva para o</p><p>bom andamento da transação.</p><p>Qualquer negociação é sempre um processo complexo e, se bem feita,</p><p>deixa de ser redundante e de longo prazo, para alcançar resultados objetivos</p><p>e práticos de curto prazo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>121</p><p>Os consultores ajudarão a planejar a estrutura do negócio e evitar os in-</p><p>convenientes que advêm no decorrer das negociações, contribuindo para</p><p>criar uma atmosfera colaborativa, priorizando os objetivos e destacando os</p><p>ganhos reais.</p><p>Deve-se considerar que há sempre pelo menos três partes envolvidas na</p><p>transação: o empreendedor-investidor, o vendedor e o governo, indireta-</p><p>mente pelos aspectos tributários e de defesa da concorrência, questões de</p><p>antitruste. A forma da transação, sua estrutura e forma de pagamento, assim</p><p>como seu cronograma, são afetados pelos impostos tanto para o empreen-</p><p>dedor-investidor como para o vendedor. Frequentemente, o planejamento</p><p>tributário – nesse caso a forma de efetuar a operação legalmente minimizan-</p><p>do a carga tributária – é decisivo para se encontrar um ponto de equilíbrio</p><p>entre o preço pedido pelo vendedor e a avaliação de quanto vale a oportuni-</p><p>dade para o investidor e sua capacidade de pagamento.</p><p>Contratos</p><p>Uma vez definidas todas as condições de compra passa-se para a fase</p><p>de confecção de contratos para a celebração do acordo. Contratos de</p><p>aquisição variam de acordo com o tipo de empresa, seu tamanho, indústria</p><p>e mercados, portanto seria pretensão abordar todos os tipos neste capítulo</p><p>(ou mesmo neste livro). Entretanto, um modelo de aquisição é mais comum</p><p>entre pequenos e médios empresários: a aquisição de “fundo de comércio”. E</p><p>é baseado nesse modelo que elaboraremos um pouco mais sobre as formas</p><p>contratuais do negócio a ser adquirido.</p><p>A fim de aproveitar a clientela formada, os estoques existentes e outros</p><p>fatores importantes que podem impulsionar o futuro negócio, independen-</p><p>temente do ramo de atividade escolhido, o empreendedor poderá adquirir</p><p>as cotas sociais de uma empresa em funcionamento (tratando-se de socie-</p><p>dade limitada) ou então somente o “fundo de comércio”, isto é, o estabeleci-</p><p>mento em que atuava uma empresa que tenha se mudado de endereço ou</p><p>encerrado as atividades nos órgãos de registro público.</p><p>Nesse último caso, o empreendedor deverá constituir uma nova empresa</p><p>(sucessora) para atuar no mesmo local daquela (sucedida) para a qual se pro-</p><p>cedeu o encerramento ou a mudança de endereço.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>122</p><p>No caso de compra de estabelecimento, as partes (comprador e vende-</p><p>dor das cotas sociais) devem celebrar contrato acessório denominado “Ins-</p><p>trumento Particular de Cessão e Transferência de Cotas Sociais” da empresa.</p><p>Em seguida, precisam providenciar a imediata alteração do contrato social</p><p>(contrato principal) e inscrevê-lo no órgão de registro público de empresas</p><p>(Junta Comercial do Estado). É muito importante que o contrato acessório</p><p>reúna o máximo de informações sobre o negócio que está sendo realizado,</p><p>especialmente quanto à situação patrimonial e contábil da empresa. Anexar</p><p>o laudo de avaliação pode ser uma boa prática para evitar dores de cabeça. A</p><p>esse documento poderá ser anexado um balanço especial demonstrativo de</p><p>ativo e passivo, contendo ainda, de forma discriminada, todos os bens per-</p><p>tencentes à empresa, entre outras informações importantes, tais como valor</p><p>das cotas, forma de pagamento, multa por atraso nos pagamentos, juros etc.</p><p>Para elaboração desse contrato é fundamental contar com a assessoria de</p><p>um advogado e de um contador.</p><p>Os passos para a execução do negócio são:</p><p>retirada dos sócios cedentes (pessoas que estão vendendo as cotas sociais)</p><p>e ingresso dos sócios cessionários (compradores das cotas sociais);</p><p>alteração do contrato social e registro na Junta Comercial do Estado.</p><p>Antes de qualquer assinatura de contrato e fechamento definitivo do</p><p>negócio, deve-se observar o resultado obtido pela due diligence tributária que</p><p>listará uma série de certidões que explicam as condições da empresa que está</p><p>sendo adquirida. Tais certidões compreendem, mas não limitam-se à(ao):</p><p>certidão de Tributos Federais (Receita Federal);</p><p>certidão Negativa do INSS;</p><p>certificado de Regularidade do FGTS;</p><p>certidão de Tributos Estaduais (Secretaria da Fazenda do Estado);</p><p>certidão de Tributos Municipais;</p><p>certidão de Ações Cíveis;</p><p>certidão de Protestos;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>123</p><p>certidão de Execuções;</p><p>certidão de Ações Trabalhistas;</p><p>certidões Criminais dos sócios;</p><p>certidão de Inteiro Teor, expedida pela Junta Comercial do Estado.</p><p>Solicite informações complementares aos seguintes órgãos:</p><p>Serasa;</p><p>Procon;</p><p>bancos com o qual a empresa trabalha;</p><p>fornecedores da empresa.</p><p>Demais providências:</p><p>verifique a regularização do imóvel na prefeitura, referente a zonea-</p><p>mento, habite-se, alvará de funcionamento, Corpo de Bombeiros, Ca-</p><p>dan, Auto de Verificação de Segurança etc.;</p><p>confira a regularização da empresa junto à Vigilância Sanitária, Com-</p><p>panhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb) e demais ór-</p><p>gãos, a que a atividade esteja sujeita quanto a controle de registro e/</p><p>ou fiscalização;</p><p>consulte o sindicato representativo.</p><p>Além dos contratos de praxe, há ainda uma série de outros contratos que</p><p>podem ser assinados entre as partes para que haja uma maior garantia do</p><p>sucesso da aquisição, tais como Contrato de Não Competição, onde o vende-</p><p>dor se compromete a não competir com o comprador por um período deter-</p><p>minado de tempo; Contrato de Cessão de Direitos, onde o vendedor cede os</p><p>direitos de determinados ativos não tangíveis para o comprador, tais como</p><p>direitos autorais e de propriedade intelectual; Contrato de Confidencialidade,</p><p>onde as partes se comprometem a não divulgar nenhuma informação refe-</p><p>rente ao negócio etc.</p><p>O empreendedor deve sempre ter em mente que o processo de aquisição</p><p>de uma empresa é complexo, mas propõe ganhos reais e bem-definidos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>124</p><p>Plano de transição</p><p>Após o processo de aquisição, devem ser avaliados os impactos nos ne-</p><p>gócios da empresa a partir de um plano de continuidade de negócios – ou</p><p>plano de transição – que incorpore as estratégias, mobilização dos recursos</p><p>e sinergias envolvidas.</p><p>O segredo para garantir a continuidade consiste na compreensão do</p><p>mesmo, na determinação dos processos críticos para manter o negócio e a</p><p>identificação de todos os elementos cruciais para esses processos, mapeando</p><p>potenciais riscos, sua aceitação, atenuação ou transferências.</p><p>Fatores comuns identificados no sucesso</p><p>e no fracasso de uma aquisição</p><p>Como em qualquer empreendimento desafios e surpresas sempre ocor-</p><p>rem, e podem levar ao sucesso ou ao fracasso. No caso de aquisições, são lista-</p><p>dos a seguir os fatores que mais se destacaram para o sucesso ou fracasso.</p><p>Sucesso Fracasso</p><p>existirem afinidades de valores;</p><p>empatia entre os executivos;</p><p>preparar a integração a partir de um diagnós-</p><p>tico do perfil cultural;</p><p>modelo de gestão conjunta;</p><p>perceber como um processo integrado;</p><p>definir meios de avaliação e remuneração;</p><p>supor divergências e saber como arbitrá-las;</p><p>prever como cada um pode sair do negócio;</p><p>identificar desde o início onde e como os</p><p>ganhos serão alcançados;</p><p>prioridade para a integração das áreas que</p><p>geram ganhos rápidos, e depois as tarefas</p><p>mais convencionais.</p><p>estratégia difusa ou não apropriada de aqui-</p><p>sição;</p><p>objetivos da aquisição</p><p>inadequados e/ou</p><p>critérios equivocados na escolha do alvo;</p><p>due diligence superficial;</p><p>excesso de otimismo em relação às siner-</p><p>gias;</p><p>superavaliação do projeto;</p><p>muita dedicação na pré-aquisição e pouca</p><p>no planejamento da transação e integração</p><p>da pós-aquisição;</p><p>subestimar as dificuldades de integração de</p><p>culturas distintas;</p><p>falta de estrutura efetiva e apropriada para a</p><p>integração;</p><p>falta de liderança reconhecida, visível e</p><p>acessível;</p><p>falta de comunicação clara com os públicos</p><p>internos e externos;</p><p>pouca atenção às carteira de clientes exis-</p><p>tentes para se dedicar mais às novas opor-</p><p>tunidades mapeadas;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>125</p><p>Sucesso Fracasso</p><p>postergação da tomada de decisões por</p><p>não estarem definidas as responsabilidades</p><p>na fase pós-aquisição. Conflitos internos;</p><p>descuido com a administração de pessoal,</p><p>causando desmotivação e perda de pessoal-</p><p>-chave;</p><p>má gestão do processo pós-aquisição.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Para que um plano de aquisições seja bem feito e executado são necessá-</p><p>rias diversas etapas e processos.</p><p>Algumas fontes de informação para obter mais conhecimento sobre como</p><p>adquirir empresas.</p><p>FABRETTI, Laudio Camargo. Fusões, Aquisições, Participações e Outros</p><p>Instrumentos de Gestão de Negócios. Editora: Atlas.</p><p>BARROS, Betania Tanure. Fusões e Aquisições no Brasil – Entendendo as</p><p>Razões dos Sucessos e Fracassos. Editora: Atlas.</p><p>HARDING, David; ROVIT, Sam. Garantindo o Sucesso em Fusões e Aquisi-</p><p>ções. Editora: CAMPUS – BB.</p><p>Além disso, o site da Acquisitions (Disponível em: .), do professor Ruy Amado Moura, é uma excelente fonte de recursos prá-</p><p>ticos para aquisições.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Quais são os principais motivos para adquirir uma empresa ao invés</p><p>de montar uma do zero?</p><p>2. Quais os métodos mais conhecidos de avaliação de empresas?</p><p>3. Para que serve a due diligence?</p><p>4. Cite três fatores de fracasso de uma aquisição.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>126</p><p>Gabarito</p><p>1. Prazo. O tempo necessário para se montar um novo negócio é muito</p><p>longo para a estratégia do empreendedor.</p><p>Custos. O custo de montagem de um novo negócio é muito maior do</p><p>que a compra de um negócio em andamento.</p><p>Estratégico. A compra de uma empresa estabelecida daria ao empre-</p><p>endedor uma vantagem competitiva em relação aos concorrentes.</p><p>Tático. O mercado é restrito e o lançamento de uma nova empresa</p><p>poderia diluir os ganhos de todas as empresas, inclusive do novo em-</p><p>preendedor.</p><p>2.</p><p>Método contábil/patrimonial;</p><p>Método do fluxo de caixa descontado;</p><p>Múltiplos de faturamento e outros;</p><p>3. A due diligence consiste na revisão e análise de informações e documen-</p><p>tos da empresa a ser adquirida, visando à verificação da sua situação.</p><p>4.</p><p>Estratégia difusa ou não apropriada de aquisição;</p><p>Objetivos da aquisição inadequados e/ou critérios equivocados</p><p>na escolha do alvo;</p><p>Due diligence superficial;</p><p>Excesso de otimismo em relação às sinergias;</p><p>Superavaliação do projeto.</p><p>Muita dedicação na pré-aquisição e pouca no planejamento da</p><p>transação e integração da pós-aquisição;</p><p>Subestimar as dificuldades de integração de culturas distintas;</p><p>Falta de estrutura efetiva e apropriada para a integração;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>127</p><p>Falta de liderança reconhecida, visível e acessível;</p><p>Falta de comunicação clara com os públicos internos e externos;</p><p>Pouca atenção à carteira de clientes existentes para se dedicar</p><p>mais às novas oportunidades mapeadas;</p><p>Postergação da tomada de decisões por não estarem definidas as</p><p>responsabilidades na fase pós-aquisição. Conflitos internos;</p><p>Descuido com a administração de pessoal, causando desmotiva-</p><p>ção e perda de pessoal-chave;</p><p>Má gestão do processo pós-aquisição.</p><p>Referências</p><p>ADIZES, I. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems</p><p>of organizations. Organizational Dynamics, v. 8, n. 1, 1979.</p><p>BASIT, T. Manual or eletronic? The role of coding in qualitative data. Educational</p><p>Research, v. 45, n. 2, 2003.</p><p>BERTALANFFY, L. Von. Teoria dos Sistemas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio</p><p>Vargas, 1976.</p><p>BORTZ, J. Lerbuch der empirischen Forschung. Berlin: Springer, 1984 apud FLICK,</p><p>U. Uma Introdução à Pesquisa Qualitativa. Porto Alegre: Bookman, 2004.</p><p>BROCKHAUS, R. Sr. Risk Taking Propensity of Entrepreneurs. Academy of Mana-</p><p>gement Journal, v. 23, n. 3, 1980.</p><p>BROUWER, M. Weber, Schumpeter and Knight on entrepreneurship and economic</p><p>development. 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Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerente de</p><p>pequenos negócios. Revista de Administração da USP, v. 34, n. 2. 1999, p. 34.</p><p>FILION, Louis J. O empreendedorismo como tema de estudos superiores: palestra</p><p>proferida no Seminário “A universidade formando empreendedores”. Disponível</p><p>em: . Acesso em: 26 jun.</p><p>2000.</p><p>FLICK, U. Uma introdução à Pesquisa Qualitativa. Porto Alegre: Bookman,</p><p>2004.</p><p>FONTANA, A.; FREY, J. The Interview: from structured questions to negotiated text.</p><p>In: DENZIN, N.; LINCOLN, Y. Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks:</p><p>Sage Publications, 2000.</p><p>GARTNER, W. A framework for describing the phenomenon of new venture crea-</p><p>tion. Academy of Management Review, n. 10, 1985.</p><p>GEORGE, G.; ZAHRA, S.A. Culture and Its Consequences for Entrepreneurship. En-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Aquisições de empresas</p><p>129</p><p>trepreneurship. Theory & Practice, v. 26, n. 4, 2002, p. 5-9.</p><p>GLASER, B.; STRAUSS, A. The Discovery of Grounded Theory: strategies for qualita-</p><p>tive research. Chicago: Aldine, 1967 apud BASIT, T. Manual or eletronic? The role of</p><p>coding in qualitative data. Educational Research, v. 45, n. 2, 2003.</p><p>GODOY, A. Introdução à pesquisa qualitativa e suas possibilidades. RAE – Revista</p><p>de Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n. 2, 1995.</p><p>GOODMAN, P.; ROUSSEAU, D. Organizational change that produces</p><p>results: The</p><p>linkage approach. Academy of Management Executive. v. 18, n. 3, 2004.</p><p>HANNAN, M.; PÓLOS, L.; CARROLL, G. Cascading Organizational Change. Orga-</p><p>nization Science: A Journal of the Institute of Management Sciences, v. 14, n. 5,</p><p>2003.</p><p>HINDLE, K. 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Cambridge: Harvard University Press, 1991.</p><p>NAFFZIGER, D.; HORNSBY, J.; KURATKO, D. A Proposed Research Model of Entre-</p><p>preneurial Motivation. Entrepreneurship: Theory & Practice, v. 18, n. 3, 1994.</p><p>OLSON, P. Entrepreneurship and management. Journal of Small Business Mana-</p><p>gement, v. 25, n. 3, 1987.</p><p>PATTON, M. Qualitative Research & Evaluation Methods. Thousand Oaks: Sage</p><p>Publications, 2002.</p><p>POWELL, J.; BIMMERLE, C. A Model of Entrepreneurship: Moving Toward Precision</p><p>and Complexity. Journal of Small Business Management, v. 18, n. 1, 1980.</p><p>QUINN, R.; CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of effecti-</p><p>veness: some preliminary evidence. Management Science, v. 29, n. 1, 1983.</p><p>RYAN, G.; BERNARD, R. Data management and analisys methods. In: DENZIN, N.;</p><p>LINCOLN, Y. Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks: Sage Publica-</p><p>tions, 2000.</p><p>SAGIE, A.; ELIZUR, D. 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The focus of entrepreneurial research:</p><p>contextual and process issues. Entrepreneurship Theory & Practice, v. 25, n. 4,</p><p>2001.</p><p>VESPER, K. Entrepreneurial Academics – how can tell when the field is getting so-</p><p>mewhere? Journal of Business Management, v. 25, n. 2, 1987, p. 1-8.</p><p>VESPER, K. Entrepreneurship, a fast emerging area in management studies. Jour-</p><p>nal of Small Business Management, v. 12, n. 4, 1974.</p><p>WEINZIMMER, L. Top management team correlates of organizational growth in a</p><p>small business context: a comparative study. Journal of Small Business Mana-</p><p>gement, v. 35, n. 3, 1997.</p><p>WIKLUND, J.; DAVIDSSON, P.; DELMAR, F. What do they think and feel about</p><p>growth? An expectancy-value approach to small business managers’ attitudes</p><p>toward growth. Entrepreneurship: Theory & Practice, v. 27, n. 3, 2003.</p><p>ZINGER, J.; BLANCO, H.; ZANIBBI, L.; MOUNT, J. 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Quais os mercados a serem conquistados?</p><p>O que é um plano de negócios?</p><p>Um plano de negócios é um documento escrito, de grande valor, que</p><p>descreve os objetivos de um negócio e os respectivos passos necessários</p><p>para a sua realização.</p><p>O plano terá diversas aplicações, mas entre suas principais atribuições,</p><p>estão:</p><p>analisa os pontos fortes e fracos em relação à concorrência e o am-</p><p>biente de negócio; avalia com profundidade o mercado e definem-se</p><p>estratégias de marketing para os produtos e serviços; analisa o desem-</p><p>penho financeiro do negócio e a capacidade da empresa de geração</p><p>de riqueza ao longo do horizonte, estabelecido no processo através</p><p>da utilização de técnicas adequadas, avaliando alternativas de investi-</p><p>mentos e retorno sobre o capital investido;</p><p>é uma importante ferramenta de negociação e ajuda a levantar recur-</p><p>sos, pois a maior parte dos financiadores ou investidores não colocará</p><p>dinheiro em uma empresa sem antes ver o seu plano de negócio. O</p><p>plano pode ser usado como uma ferramenta de negociação e contri-</p><p>bui para aprovação de empréstimos nos bancos e acesso a linhas de</p><p>financiamento.</p><p>A apresentação do plano de negócio leva em consideração, na sua forma-</p><p>tação, o público a que se destina, cabendo destacar:</p><p>parceiros: para definição de estratégias e discussão sobre formas de</p><p>interação entre as partes;</p><p>bancos: para pleitos de financiamentos de equipamentos e instala-</p><p>ções, capital de giro, modernização, expansão da empresa etc.;</p><p>investidores: entidades de capital de risco, pessoas jurídicas, bancos</p><p>de investimento etc.;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>134</p><p>fornecedores: para negociação na compra de mercadorias, matéria-</p><p>-prima e formas de pagamentos;</p><p>a própria empresa: para comunicação, interna, da gerência com o</p><p>conselho de administração e com os empregados (comprometimento</p><p>mútuo de metas e resultados);</p><p>clientes: para venda do produto e/ou serviço e publicidade da em-</p><p>presa;</p><p>sócios: para convencimento em participar do empreendimento e for-</p><p>malização da sociedade;</p><p>mantenedores de incubadoras: iniciação de empresas, com condi-</p><p>ções operacionais facilitadas, mantidas por instituições de classe, cen-</p><p>tros de pesquisas, órgãos governamentais.</p><p>Torna-se evidente que um plano de negócios não é só necessário para o</p><p>lançamento de um novo negócio e para a sua análise de viabilidade, também</p><p>poderá ser útil para a reorganização do negócio, obtenção de crédito ou fi-</p><p>nanciamento, atrair novos sócios ou até mesmo parceiros e investidores.</p><p>Muitos dos bancos, hoje em dia, exigem esse documento para a atribuição</p><p>de empréstimos.</p><p>Por que fazer o plano de negócios?</p><p>O exercício</p><p>de planejamento tem um componente didático de imbatível</p><p>alcance, uma vez que obriga a reflexão sobre os pontos vitais do empreendi-</p><p>mento, são requeridos conhecimentos sobre o negócio e o contexto merca-</p><p>dológico, percepção gerencial e habilidade em lidar com assuntos técnicos</p><p>e legais em diversas áreas, e de vencer barreiras no relacionamento inter-</p><p>pessoal. A iniciativa, a criatividade e a capacidade de vencer obstáculos são</p><p>requisitos fundamentais.</p><p>A taxa de mortalidade de novas empresas é bastante elevada nos três</p><p>anos seguintes à sua criação, cerca de 60% no Brasil. As causas desse desapa-</p><p>recimento precoce podem ser atribuídas, em grande parte, ao lançamento</p><p>prematuro do novo produto ou serviço, colocando seus idealizadores em si-</p><p>tuações financeiras indesejáveis, acompanhadas do sentimento do fracasso</p><p>pessoal enquanto empreendedores.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>135</p><p>Alguns empreendedores são, sem dúvida, bons técnicos, bons comer-</p><p>ciantes mas, entre eles, alguns ignoram tudo sobre o mercado, sobre gestão</p><p>financeira ou administrativa, sobre o ambiente socioeconômico ou sobre</p><p>os aspectos legais e fiscais. Outros não estudaram seriamente a viabilidade</p><p>econômica de seus projetos e outros, ainda, não consolidaram condições</p><p>prévias ao sucesso do empreendimento.</p><p>Você quer ser um desses empreendedores temporários? Ou você quer</p><p>empreender para permanecer e expandir seu negócio? Se for essa a sua es-</p><p>colha, você está consciente de que o tempo utilizado antes de lançar o seu</p><p>empreendimento representa tempo economizado, riscos e problemas evita-</p><p>dos depois da criação do seu negócio.</p><p>A tarefa de escrever um plano de negócios não é fácil, principalmente</p><p>se o empreendedor nunca escreveu um e não tem a menor ideia de como</p><p>começar.</p><p>O propósito de se escrever um plano de negócios fica bastante claro</p><p>quando se verifica a quantidade de benefícios que ele pode trazer para uma</p><p>empresa. Através dessa ferramenta de gestão, o empreendedor consegue</p><p>planejar e decidir a respeito do futuro de sua empresa, tendo como base</p><p>o seu passado, sua situação atual em relação ao mercado, aos clientes e a</p><p>concorrência.</p><p>Com o plano de negócios é possível identificar os riscos e propor planos</p><p>para minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e</p><p>fracos em relação à concorrência e o ambiente de negócio em que ele atua;</p><p>conhecer seu mercado e definir estratégias de marketing para seus pro-</p><p>dutos e serviços; analisar o desempenho financeiro de seu negócio, ava-</p><p>liar investimentos, retorno sobre o capital investido; enfim, o empreende-</p><p>dor terá um poderoso guia que norteará todas as ações de sua empresa.</p><p>Como se nota, o plano de negócios não é uma ferramenta estática, pelo</p><p>contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado</p><p>periodicamente.</p><p>A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil,</p><p>ao contrário de outros países, como os Estados Unidos, onde o plano de</p><p>negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e geren-</p><p>ciamento do dia a dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou</p><p>porte.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>136</p><p>Mas essa situação tem mudado rapidamente nos últimos anos devido</p><p>a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos,</p><p>órgãos governamentais (MCT, BNDES, FINEP, FAPESP, CNP etc.) estarem exi-</p><p>gindo o plano de negócios como base para a análise e concessão de crédito,</p><p>financiamento e recursos às empresas, entidades etc. O plano de negócios</p><p>está, cada vez mais, tornando-se parte do seu empreendimento. Por essa</p><p>razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um plano de ne-</p><p>gócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas fi-</p><p>nalidades a que se propõe.</p><p>O plano de negócios serve também como um cartão de visitas da empre-</p><p>sa e como um instrumento de apresentação do negócio, de forma concisa,</p><p>mas que engloba todas as suas principais características. Alguns dos possí-</p><p>veis públicos para o seu plano de negócios estão listados a seguir:</p><p>incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa</p><p>incubada;</p><p>sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção;</p><p>parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas;</p><p>bancos: para outorgar financiamentos;</p><p>intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio;</p><p>investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros</p><p>interessados;</p><p>gerentes de marketing: para desenvolver planos de marketing;</p><p>executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos;</p><p>fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias,</p><p>matéria-prima;</p><p>gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua</p><p>empresa;</p><p>a própria empresa: para comunicação interna com os empregados;</p><p>os clientes em potencial: para vender o produto/serviço.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>137</p><p>Como fazer um plano de negócios</p><p>Em um plano de negócios existem oito importantes etapas. Essas etapas</p><p>dizem respeito ao levantamento das informações que depois serão formata-</p><p>das de acordo com o modelo do plano de negócios. Quanto mais se subdi-</p><p>vidirem essas etapas, maior será o controle e o escalonamento da evolução</p><p>do projeto.</p><p>Etapa 1 – Identificar o negócio</p><p>Essa fase poderá parecer simples, mas na realidade muitas das pessoas</p><p>que pretendem construir um novo negócio não conseguem transcrevê-lo</p><p>para um documento, transmitindo suas ideias.</p><p>Nesse passo, é descrito detalhadamente o tipo de negócio, os objetivos</p><p>pretendidos e motivadores, referindo o que torna o negócio único e atrativo,</p><p>fazendo a descrição do produto ou do serviço fornecido e seus benefícios. Re-</p><p>latar as missões e metas a serem atingidas também é bastante importante.</p><p>É necessário decidir qual a forma jurídica que vai assumir a futura empre-</p><p>sa, como por exemplo: empresário em nome individual, sociedade por cotas,</p><p>sociedade anônima, cooperativa ou outras.</p><p>Nesse ponto é importante que o empreendedor tenha a noção que ne-</p><p>cessita de competências para assegurar todas as funções do negócio: gestão</p><p>geral, contabilidade e finanças, comunicação, vendas, marketing, gestão</p><p>pessoal etc. No caso de não possuir competências em todas as áreas, deverá</p><p>indicar quais os seus colaboradores e o seu grau de envolvimento no projeto</p><p>(sócios, empregados, empresas em outsourcing etc.)</p><p>Etapa 2 – Análise externa</p><p>Essa poderá ser a etapa mais importante de todo o processo. É a etapa</p><p>que poderá decidir o sucesso ou o insucesso de todo o projeto. Por isso, é</p><p>necessário ponderar sobre todos os aspectos e no final avaliar se o nosso</p><p>negócio se torna viável. Essa fase caracteriza-se pelo estudo do mercado e</p><p>seus setores. Será necessário ter em conta quatro aspectos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>138</p><p>Análise</p><p>da concorrência</p><p>Com o lançamento do negócio no mercado é muito importante</p><p>fazer o estudo da concorrência. Para tal identificam-se quais os</p><p>principais concorrentes, recolhendo as suas características, pontos</p><p>fortes, fracos, estratégias dominantes e quais os pontos em que se</p><p>diferenciam em relação ao nosso negócio. Com a concorrência em</p><p>jogo, torna-se necessário definir quais os nossos pontos fracos e</p><p>pontos fortes, com o intuito de sabermos contra-atacar possíveis</p><p>ataques desta.</p><p>Análise</p><p>dos</p><p>consumidores</p><p>É preciso identificar quais os tipos de clientes que o negócio quer</p><p>abranger. Usando, se possível, dados estatísticos, é necessário</p><p>saber quais os gostos e expectativas esperadas pelos clientes,</p><p>com o intuito de se construir uma estratégia de marketing. Nes-</p><p>ses dados dos clientes é importante saber quais os seus gostos,</p><p>zonas de residência, seus costumes,</p><p>seus fatores econômicos e os</p><p>fatores de influência.</p><p>Análise</p><p>de mercado</p><p>É preciso saber quais os fornecedores que satisfazem as necessida-</p><p>des do negócio e estudar a legislação sobre o setor. É necessário</p><p>saber quais os recursos disponíveis e se são adequados. É necessá-</p><p>rio e muito importante procurar oportunidades inexploradas, isto</p><p>é, novas visões de negócio. Um elemento a estudar nessa fase é o</p><p>franchise e, para tal, há que ter em conta a localização do negócio.</p><p>É importante estudar a localização do negócio; qual o melhor meio</p><p>em que se enquadra, se localiza junto a fornecedores ou junto de</p><p>alguma fonte de recursos e se transmite solidez aos clientes.</p><p>Análise</p><p>de imagem</p><p>Um elemento a ser levado em consideração é a imagem que será</p><p>transmitida aos clientes e para tal é necessário estudar os meios</p><p>de publicidade adequados e qual a sua abrangência (ter um bom</p><p>produto, mas não fazer publicidade é como não ter negócio). Ou-</p><p>tro aspecto necessário a ser estudado é o tipo de atendimento aos</p><p>clientes, necessário para atender a demanda desejada.</p><p>Etapa 3 – Plano de investimento e financiamento</p><p>A parte financeira é, para muitos empreendedores, a parte mais difícil</p><p>do plano de negócios. Isso porque ela deve refletir em números tudo o que</p><p>foi escrito até então nas outras seções do plano de negócios. Porém, após</p><p>alguma prática e um perfeito entendimento dos objetivos do negócio, a</p><p>parte financeira do plano acaba sendo feita de maneira simples e fácil, mas</p><p>ainda sim, de forma um pouco trabalhosa.</p><p>O que não se deve fazer é a adequação do plano aos dados financeiros do</p><p>mesmo e sim o contrário, pois as metas e objetivos de negócio, bem como</p><p>a estratégia e projeção de vendas é que geram as planilhas financeiras do</p><p>plano de negócios.</p><p>Os principais demonstrativos que devem ser apresentados em um plano</p><p>de negócios são: balanço patrimonial, demonstrativo de resultados e de-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>139</p><p>monstrativo de fluxo de caixa. Através desses, é possível efetuar uma análise</p><p>de viabilidade do negócio e retornos financeiros. Para essas análises, geral-</p><p>mente se usam os seguintes métodos: análise do ponto de equilíbrio, prazo</p><p>payback, Taxa Interna de Retorno (TIR) e Valor Presente Líquido (VPL).</p><p>As decisões empresariais são tomadas a partir da combinação de in-</p><p>formações quantitativas, qualitativas e experienciais, que juntas fornecem</p><p>os elementos para o cálculo econômico. As demonstrações financeiras são</p><p>informações valiosas para gerentes e proprietários. A utilidade reside em</p><p>informar os resultados das decisões empresariais executadas e possibilitar</p><p>a sua avaliação e correção.</p><p>No Brasil, o sucesso de um empreendimento depende muito da capa-</p><p>cidade de se administrar financeiramente um negócio, em razão dos ciclos</p><p>recessivos que têm atingido a economia. Os administradores justificam</p><p>suas decisões em termos numéricos, mostrando como conseguem valori-</p><p>zar o volume de recursos físicos e de incerteza, o acompanhamento siste-</p><p>mático das finanças de uma atividade é o que permite a tomada de deci-</p><p>sões acertadas.</p><p>Finalmente, o empreendedor deve estabelecer quais são as metas</p><p>finan ceiras de seu negócio e, através dos instrumentos financeiros, acom-</p><p>panhar seu êxito. Com as demonstrações financeiras e o planejamento</p><p>financeiro é possível estabelecer e cumprir as respectivas metas ou rede-</p><p>fini-las se necessário.</p><p>Etapa 4 – Análise de risco</p><p>No final dessa etapa e com os elementos todos estudados torna-se im-</p><p>portante decidir se o projeto ainda é viável ou se é necessário reformular a</p><p>ideia de novo. Para tal há que avaliar a estrutura de custos do negócio, o pos-</p><p>sível crescimento da concorrência ou da indústria e a viabilidade do modelo</p><p>escolhido.</p><p>Etapa 5 – Plano de exploração</p><p>Nessa etapa trata-se de definir todos os aspectos referentes aos lucros</p><p>e vendas do nosso produto ou serviço. É necessário saber qual a margem</p><p>de lucro necessária para o desenvolvimento do projeto. Por isso, torna-se</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>140</p><p>fundamental conseguir fazer previsões das vendas do negócio, tornando</p><p>possível aferir a sua viabilidade econômica. Inicialmente, enquanto o em-</p><p>preendedor não possui mercado, essa margem de lucro terá que ser peque-</p><p>na, de modo a conseguir clientes da concorrência. Concorrência esta que já</p><p>possui mercado (market share).</p><p>Nessa etapa poderá englobar-se o plano de marketing. Para tal, o</p><p>empreendedor tem de construir uma estratégia de marketing que dire-</p><p>cione os esforços para a sobrevivência e a competitividade da empresa</p><p>no mercado. É ainda necessário definir a política de preços e métodos</p><p>de vendas aplicados, e os métodos de propaganda e de promoção. Um</p><p>erro muito comum a respeito da promoção de produtos é que muitas</p><p>pessoas pensam que o produto promove a si próprio. Todos os meios de</p><p>promoção do produto devem ter frases elucidativas, simples e atrativas</p><p>para o público.</p><p>Etapa 6 – Fontes de financiamento</p><p>Esse ponto poderá ser uns dos pilares do nosso negócio, para tal é necessá-</p><p>rio saber quais as fontes de financiamento e quais os tipos de financiamento</p><p>que o empreendedor tem à sua disponibilidade: empréstimos bancários,</p><p>leasing, capital de risco, ajudas estatais ao investimento e por meios próprios.</p><p>O modo preferencial de financiar seria por conta própria, mas, suportar essa</p><p>carga financeira será muito difícil. Se a opção for por subsídios do Estado é</p><p>necessário ter em conta a demora na liberação dos mesmos. Em relação aos</p><p>bancos o caso pode ser mais difícil, uma vez que banco só empresta dinheiro</p><p>a quem não precisa!</p><p>Etapa 7 – Plano de tesouraria</p><p>Conhecidas as receitas e os custos, analisam-se os fluxos de entrada e</p><p>saída de dinheiro, prevendo os montantes correspondentes a recebimentos</p><p>e pagamentos. O orçamento de tesouraria permite ao empresário saber se</p><p>a empresa vai gerar meios financeiros suficientes para liquidar as suas dí-</p><p>vidas. Nesse ponto é necessário fazer referência aos seguintes indicadores</p><p>econômicos-financeiros:</p><p>prazo médio de pagamento (PMP): período de tempo, em média,</p><p>que decorre entre a compra e o pagamento;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>141</p><p>prazo médio de recebimento (PMR): período de tempo, em média,</p><p>que decorre entre a venda e o recebimento;</p><p>estoque médio: tempo médio de estoque de matérias-primas e/ou</p><p>mercadorias, desde o momento da sua compra até ao momento em</p><p>que são vendidas ao cliente.</p><p>É fácil de visualizar que para um melhor desempenho do negócio o PMP</p><p>seja ampliado, o PMR seja curto e o estoque médio também seja curto.</p><p>É óbvio que em empresas de serviço, essa etapa deverá ser alterada no</p><p>que diz respeito ao estoque médio, devendo ser contemplado na análise de</p><p>rentabilidade do projeto.</p><p>Etapa 8 – Rentabilidade do projeto</p><p>O ponto a ser levado em conta para a rentabilidade de um projeto é o</p><p>pessoal empregado. Para que um projeto tenha rentabilidade é necessário</p><p>que os empregados estejam confiantes no negócio, que tenham boas condi-</p><p>ções de trabalhos e se sintam uma peça fundamental do negócio.</p><p>Por vezes, até os próprios empregados poderão trazer inovações ao pro-</p><p>jeto que melhorem a sua competitividade.</p><p>Em geral, a rentabilidade do projeto poderá ser observada pela riqueza</p><p>criada pelo próprio projeto.</p><p>Em suma, gerir ou lançar um negócio de sucesso exige muito mais do que</p><p>parece. É necessário dedicação, persistência e agilidade.</p><p>Principais características</p><p>de um plano de negócios</p><p>O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e</p><p>permitem um entendimento global do negócio de forma escrita e em pou-</p><p>cas páginas.</p><p>Quanto ao plano de negócios é importante ressaltar que:</p><p>deve ser completo, bastante claro, ter linguagem simples (o empreen-</p><p>dedor deve evitar, sempre que possível,</p><p>termos técnicos, siglas etc.);</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>142</p><p>será um guia durante a implantação da empresa. Além do empreen-</p><p>dedor, pessoas de diferentes especialidades e com objetivos diversos</p><p>poderão tê-lo como referência;</p><p>poderá ser um meio de obtenção de financiamentos;</p><p>deverá ser um instrumento hábil para a atração de parceiros para o</p><p>negócio;</p><p>será o instrumento de “negociação” interna e externa visando à im-</p><p>plantação do negócio.</p><p>Cada seção do plano de negócios visa fornecer informações a respeito</p><p>do negócio, como o mesmo será gerido, quais os recursos necessários e o</p><p>retorno esperado.</p><p>A seguir, encontra-se uma descrição sucinta de cada uma das seções do</p><p>plano de negócios.</p><p>Capa</p><p>A capa é uma das partes mais importantes do plano de</p><p>negócios, pois é a primeira coisa que é visualizada por</p><p>quem lê o seu plano de negócios, devendo, portanto, ser</p><p>feita de maneira limpa e com as informações necessárias</p><p>e pertinentes.</p><p>Índice O sumário deve conter o título de cada seção do plano de</p><p>negócios e a página respectiva onde se encontra.</p><p>Sumário executivo</p><p>O sumário executivo é a principal seção do plano de ne-</p><p>gócios. Através dele é que o leitor decidirá se continua</p><p>ou não a ler o seu plano de negócios. Portanto, deve ser</p><p>escrito com muita atenção, revisado várias vezes e conter</p><p>uma síntese das principais informações que constam em</p><p>seu plano de negócios.</p><p>Planejamento estratégico</p><p>do negócio</p><p>A seção de planejamento estratégico é onde o em-</p><p>preendedor define os rumos de empresa, sua situação</p><p>atual, suas metas e objetivos de negócio, bem como a</p><p>descrição da visão e missão de sua empresa. É a base</p><p>para o desenvolvimento e implantação das demais</p><p>ações da empresa.</p><p>Descrição da empresa</p><p>Nessa seção o empreendedor deve descrever a empresa,</p><p>seu histórico, crescimento/faturamento dos últimos anos,</p><p>sua razão social, impostos, estrutura organizacional, loca-</p><p>lização, parcerias, serviços terceirizados etc.</p><p>Produtos e serviços</p><p>Nessa seção do plano de negócios, o empreendedor</p><p>deve descrever quais são seus produtos e serviços, como</p><p>são produzidos, ciclo de vida, fatores tecnológicos envol-</p><p>vidos, pesquisa e desenvolvimento, principais clientes</p><p>atuais, se detém marca e/ou patente de algum produto</p><p>etc.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>143</p><p>Análise de mercado</p><p>Na seção de análise de mercado, o empreendedor deverá</p><p>mostrar que conhece muito bem o mercado consumidor</p><p>do seu produto/serviço (através de pesquisas de mercado):</p><p>como está segmentado, as características do consumidor,</p><p>análise da concorrência, a sua participação de mercado e a</p><p>dos principais concorrentes, os riscos de negócio etc.</p><p>Plano de marketing</p><p>O plano de marketing apresenta como o empreendedor</p><p>pretende vender seu produto/serviço e conquistar seus</p><p>clientes, manter o interesse dos mesmos, aumentar a de-</p><p>manda. Deve abordar seus métodos de comercialização,</p><p>diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de</p><p>preços, projeção de vendas, canais de distribuição e es-</p><p>tratégias de promoção/comunicação e publicidade.</p><p>Plano financeiro</p><p>A seção de finanças deve apresentar em números todas</p><p>as ações planejadas da empresa e as comprovações,</p><p>através de projeções futuras (quanto precisa de capital,</p><p>quando e com que produto), de sucesso do negócio.</p><p>Deve conter itens como: fluxo de caixa com horizonte de</p><p>três anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades de</p><p>investimento, lucratividade prevista, prazo de retorno so-</p><p>bre investimentos etc.</p><p>Anexos</p><p>Essa seção deve conter todas as informações que o em-</p><p>preendedor julgar relevantes para o melhor entendimento</p><p>de seu plano de negócios. Por isso, não tem um limite de</p><p>páginas ou exigências a serem seguidas. A única informa-</p><p>ção que você não pode esquecer de incluir é a relação dos</p><p>curriculum vitae dos sócios da empresa. O empreendedor</p><p>poderá anexar ainda informações como fotos de produtos,</p><p>plantas de localização, roteiro e resultados completos das</p><p>pesquisas de mercado que realizou, material de divulgação</p><p>do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da</p><p>empresa, planilhas financeiras detalhadas, entre outros.</p><p>Qual o tamanho ideal de um plano de negócios?</p><p>Não existe um tamanho ideal ou quantidade exata de páginas para o</p><p>plano de negócios. O que se recomenda é escrever o plano de negócios de</p><p>acordo com as necessidades do público-alvo que deverá lê-lo. Se o leitor for</p><p>um gerente de banco ou investidor, por exemplo, ele dará mais ênfase para</p><p>a parte financeira do plano. Se o leitor for uma instituição de fomento ou</p><p>governamental, esta enfocará por que você está requisitando a quantidade</p><p>de recursos solicitada, onde aplicará e como a empresa retornará o capital</p><p>investido. Se for um parceiro, este atentará mais para a sua análise de mer-</p><p>cado e oportunidades de grandes lucros. Se for um fornecedor, atentará</p><p>para a saúde financeira de sua empresa, sua carteira de clientes, o cresci-</p><p>mento do seu negócio. Enfim, a estratégia e a quantidade de páginas do</p><p>plano de negócios dependem de qual será o seu público-alvo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>144</p><p>Mas, para auxiliá-lo nessa tarefa, a seguir encontra-se uma descrição dos</p><p>possíveis tipos e tamanhos de um plano de negócios.</p><p>Plano de negócios completo: é utilizado quando se pleiteia</p><p>uma grande quantidade de dinheiro, ou se necessita apresentar a</p><p>visão completa do seu negócio. Pode variar de 15 a 40 páginas, mais</p><p>o material anexo.</p><p>Plano de negócios resumido: é utilizado quando se necessita apre-</p><p>sentar algumas informações resumidas a um investidor, por exemplo,</p><p>com o objetivo de chamar sua atenção para que ele lhe requisite um</p><p>plano de negócios completo. Devem mostrar os objetivos macros do</p><p>negócio, investimentos, mercado e retorno sobre o investimento e de-</p><p>verá focar as informações específicas requisitadas. Geralmente, pode</p><p>variar de 10 a 15 páginas.</p><p>Plano de negócios operacional: é muito importante ser utilizado</p><p>inter namente na sua empresa pelos diretores, gerentes e funcioná-</p><p>rios. É excelente para alinhar os esforços internos em direção aos</p><p>objetivos estratégicos da organização. Seu tamanho pode ser variável</p><p>e depende das necessidades específicas de cada empresa em termos</p><p>de divulgação junto aos funcionários.</p><p>Independente do tamanho e tipo do plano de negócios, sua estrutura</p><p>deve conter as seções anteriormente apresentadas.</p><p>Planejando</p><p>Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados</p><p>na elaboração de um plano de negócios, tais como:</p><p>identificar uma necessidade;</p><p>provar a vantagem competitiva;</p><p>definir o foco;</p><p>ser realista;</p><p>mapear o mercado;</p><p>analisar as conjecturas;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>145</p><p>expor todos os riscos no plano;</p><p>ter um plano B;</p><p>apresentar o negócio para as pessoas certas.</p><p>Identificar uma necessidade</p><p>Só uma boa ideia não é suficiente para garantir o êxito do projeto. Um dos</p><p>maiores mitos de quem quer implementar um negócio é que basta uma boa</p><p>ideia para abrir um empreendimento, bem como se constituir uma coope-</p><p>rativa, e ganhar um monte de dinheiro. Engano. Você não vai ser o primeiro</p><p>nem o último a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a mais inovadora,</p><p>revolucionária e inédita. Ideias surgem aos montes todos os dias, mas boas</p><p>oportunidades de empreendimentos não. O importante é aproveitar uma</p><p>ideia aparentemente sedutora e saber como colocá-la em prática. Há uma</p><p>grande distância a ser percorrida entre imaginar um avião supersônico e</p><p>fazê-lo decolar. O que conta não é ser o primeiro a ter uma ideia, mas ser o</p><p>primeiro a identificar uma necessidade de mercado e saber como atendê-la,</p><p>antes que os outros o façam.</p><p>Provar a vantagem competitiva</p><p>É preciso provar por que o empreendimento é especial. Para chamar</p><p>atenção para o projeto, entre tantos que existem por aí, o empreendedor</p><p>deve provar sua vantagem competitiva, um jargão corporativo que significa:</p><p>a ideia é melhor que as outras ou traz uma abordagem nova para algo que já</p><p>existe. O que os patrocinadores ou potenciais associados querem é visualizar</p><p>o retorno social e econômico do empreendimento. O empreendedor deve</p><p>mostrar se a proposta vai atingir os diferentes objetivos.</p><p>Definir o foco</p><p>Foco é fundamental. É preciso saber exatamente o que o empreendedor</p><p>quer fazer. Se os membros de um negócio não sabem para onde querem ir,</p><p>será difícil encontrar quem queira segui-los. Um bom plano de negócios vai</p><p>direto ao ponto e permite que até um leigo perceba o valor daquilo que está</p><p>sendo proposto.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>146</p><p>Ser realista</p><p>Dosar o otimismo. Não adianta fazer um plano de negócios com nú-</p><p>meros recheados de entusiasmo, completamente fora da realidade. O</p><p>planejamento deve ser realista, com metas palpáveis, baseadas em dados</p><p>confiáveis e conhecimento de causa. Não adianta escrever que o retor-</p><p>no será mirabolante e que virá da noite para o dia. Assim até a melhor</p><p>ideia do mundo perde a credibilidade. Não adianta prometer o que não</p><p>se pode fazer. As pessoas têm discernimento para perceber o que é rea-</p><p>lizável ou não.</p><p>Mapear o mercado</p><p>O mercado é anterior ao capitalismo e não perdoa deslizes. É preciso</p><p>sonhar acordado, com a cabeça nas nuvens e os pés no chão.</p><p>O mercado e a concorrência dão mais pistas do que se imagina. Os con-</p><p>correntes falam. E as informações que eles podem passar são preciosas. O</p><p>empreendedor deve fazer um mapeamento do mercado: como os competi-</p><p>dores atuam, qual sua política de preços, de distribuição, métodos gerenciais,</p><p>estratégia de marketing, quem lidera, por que e, principalmente, identifique</p><p>os pontos fracos dessa turma. Assim, você poderá enxergar as brechas em</p><p>que atuar, e conquistar uma fatia do mercado. E como levantar essas infor-</p><p>mações? Testar o serviço com o cliente é o primeiro passo para conhecer as</p><p>falhas. Informações importantes também podem ser dadas por fornecedo-</p><p>res e distribuidores ou por relatórios setoriais de consultorias e entidades</p><p>empresariais.</p><p>Analisar as conjecturas</p><p>O empreendedor não deve fazer do seu plano um exercício de futuro-</p><p>logia. O plano de negócios é um exercício de conjecturas, mas não deve</p><p>ser baseado em “achismo” e no “opiniático”. Todo mundo sabe que é impos-</p><p>sível prever o futuro com 100% de acerto, mas o ideal é que se aproxime</p><p>o máximo possível da realidade. Deve-se antecipar os problemas ainda na</p><p>elaboração e mostrar o plano para pessoas do ramo e de confiança para</p><p>saber se o que foi colocado no papel dá ideia de uma empresa, como se ela</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>147</p><p>já funcionasse e estivesse sendo definida, e não apenas uma sequência de</p><p>ideias, que mais lembram um trabalho acadêmico do que o plano de im-</p><p>plantação de um negócio.</p><p>Expor todos os riscos no plano</p><p>O risco é inerente ao mundo dos negócios. Uma série de dificuldades</p><p>surge inevitavelmente na trajetória de qualquer empresa. Estar preparado</p><p>para enfrentar os problemas já é uma grande coisa. Assim, é preciso expor</p><p>todos os riscos no plano de negócios. O empreendedor deve tentar dimen-</p><p>sionar onde o empreendimento poderá falhar, trabalhar com vários cenários</p><p>macroeconômicos e analisar todos os pontos fortes e fracos antes de qual-</p><p>quer decisão. Esse é um importante sinal de que o empreendedor conhece o</p><p>terreno em que está pisando.</p><p>Ter um plano B</p><p>O negócio pode precisar de mais dinheiro do que se imagina. “A primeira</p><p>coisa que as pessoas percebem na hora que colocam o plano em prática é</p><p>que irão precisar de mais dinheiro do que previam”, diz o consultor britâni-</p><p>co Paul Barrow em seu livro Best-Laid Business Plans. Um dos maiores erros</p><p>dos pequenos empreendedores, segundo Barrow, é não saber quantificar</p><p>quanto vai custar o empreendimento. Por isso, ele recomenda ter um plano</p><p>B para o caso de as coisas não andarem tão bem quanto o previsto.</p><p>Apresentar o negócio para as pessoas certas</p><p>O empreendedor deve saber apresentar o seu empreendimento para as</p><p>pessoas certas. O plano está pronto. Foi feito, refeito, revisado e avaliado por</p><p>pessoas experientes, que entendem do ramo. E agora, para quem apresen-</p><p>tar seu cartão de visitas? Para fornecedores, clientes, eventuais associados e</p><p>também patrocinadores. Nessa categoria, a lista é imensa: bancos, fundos</p><p>governamentais, incubadoras, programas do governo brasileiro e estrangei-</p><p>ros. Boas opções são os programas de governo, como o Fundo de Amparo ao</p><p>Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa Brasil Empreendedor, Financiadora de</p><p>Estudos e Projetos (Finep) e BNDES.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>148</p><p>Plano de marketing e vendas</p><p>Estratégia de marketing</p><p>A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir opera-</p><p>ções em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças</p><p>para as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia</p><p>também é muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode</p><p>destruir uma empresa/produto antes mesmo de ser implementada, inde-</p><p>pendente da qualidade do produto/serviço da empresa ser de alta qualida-</p><p>de ou não. Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente</p><p>os chamados 5 Ps do marketing:</p><p>produto (posicionamento);</p><p>preço;</p><p>praça (canais de distribuição);</p><p>propaganda;</p><p>promoção.</p><p>A estratégia de vendas está relacionada diretamente com a estratégia de</p><p>marketing da empresa e procura estabelecer a maneira como irá vender o</p><p>produto/serviço com a finalidade de converter em ações as estratégias esta-</p><p>belecidas. Para isso, se levam em conta os 5Ps mencionados.</p><p>Produto (posicionamento)</p><p>O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem</p><p>a empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encon-</p><p>tram agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos.</p><p>Os grupos podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de</p><p>empregados, número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio</p><p>etc. O esforço do posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a</p><p>imagem do produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posiciona-</p><p>mento previamente estabelecidas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>149</p><p>Preço</p><p>O preço é uma ferramenta efetiva de marketing, pois afeta a deman-</p><p>da, influencia a imagem do produto e pode ajudar a atingir o seu merca-</p><p>do-alvo. Ao considerar o preço a ser praticado, é importante saber que o</p><p>preço não deve ser baseado na produção e mais alguma margem, como</p><p>geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de</p><p>vista do consumidor. O preço está relacionado ao benefício percebido pelo</p><p>consumidor.</p><p>Faça as seguintes perguntas:</p><p>De que maneiras são estabelecidos os preços? Existe política de</p><p>preços?</p><p>Existe concorrência em preços?</p><p>Existe valor percebido pelo consumidor?</p><p>Os preços são baseados nos custos mais margem?</p><p>Por que eles são diferentes dos da concorrência?</p><p>Existe elasticidade de preços (efeito do preço sobre a quantidade de-</p><p>mandada) para seu produto?</p><p>Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem</p><p>de lucro, vendas e metas de status quo. As que visam margem de lucro</p><p>incluem uma determinada porcentagem na sua maximização e podem</p><p>ser estabelecidas como porcentagem sobre vendas ou como valor</p><p>moeda. As estratégias que visam metas de vendas incluem o estabeleci-</p><p>mento de metas de volume de venda e são, geralmente, utilizadas para</p><p>introduzir um novo produto em um</p><p>novo mercado. As estratégias que</p><p>visam objetivos de status quo são utilizadas para lidar com a concorrên-</p><p>cia em mercados amadurecidos, onde o preço é um fator concorrencial</p><p>determinante.</p><p>Outras estratégias de preços são utilizadas para atrair o consumidor me-</p><p>diante promoções especiais de preço. Algumas delas são:</p><p>descontos;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>150</p><p>cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos</p><p>consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de venda.</p><p>Os cupons são utilizados para obter informações específicas dos con-</p><p>sumidores, através do preenchimento dos mesmos;</p><p>descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito,</p><p>mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao ofe-</p><p>recido no crédito. Por exemplo: um típico desconto pode ser 5/10; 30,</p><p>o que significa que o consumidor pode obter um 5% de desconto se o</p><p>pagamento é feito dentro de 10 dias, mas normalmente o pagamento</p><p>é para ser feito em 30 dias.</p><p>Praça (canais de distribuição)</p><p>Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas</p><p>quais o produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do</p><p>processo de distribuição é levar ao consumidor o que ele precisa. Existem</p><p>duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e vendas</p><p>indiretas.</p><p>Venda direta: é a maneira mais usada de distribuição. Uma empresa</p><p>vende diretamente seus produtos através da sua equipe de vendas</p><p>e adicionalmente pode ou não controlar o processo de distribuição.</p><p>Existem empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a</p><p>cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela</p><p>produção até a distribuição. Outras empresas são integradas até a pro-</p><p>dução, deixando os canais de distribuição em mãos de terceiros me-</p><p>diante vendas indiretas. Existem vantagens e desvantagens ao contro-</p><p>lar os canais de distribuição, em função do grau de eficiência de cada</p><p>empresa. Para algumas pode ser vantajoso controlar a distribuição;</p><p>para outros pode ser desvantajoso terceirizá-la.</p><p>Venda indireta: é realizada usando a estratégia de canais de distribui-</p><p>ção. A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua</p><p>vez vende ao varejista e ele ao consumidor final. A empresa também</p><p>pode vender simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e</p><p>representante, usando diferentes preços dependendo da estratégia</p><p>de canal utilizada.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>151</p><p>Propaganda</p><p>Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audi-</p><p>ência selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através</p><p>da utilização de diferentes veículos de comunicação, como rádio, TV, mala</p><p>direta, outdoors, internet, displays em pontos de venda etc. A vantagem da</p><p>propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado em grande</p><p>escala. O custo da propaganda é bastante elevado, portanto, o empreende-</p><p>dor deve avaliar se existe o propósito de fazer chegar a mensagem a um</p><p>grande público.</p><p>Promoção</p><p>A promoção é um estímulo ao marketing, utilizada para gerar demanda</p><p>do produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público</p><p>que a empresa tem aquele produto ou serviço que satisfaz a demanda do</p><p>consumidor. Os objetivos da promoção são:</p><p>informar;</p><p>persuadir;</p><p>lembrar.</p><p>Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem:</p><p>aumento nas vendas;</p><p>aumento na participação de mercado;</p><p>melhora da imagem da marca;</p><p>aumento do conhecimento do seu negócio;</p><p>identificação de vantagens competitivas;</p><p>preparação de terreno para vendas futuras.</p><p>Venda pessoal</p><p>É conhecida como venda pessoa a pessoa. A principal vantagem da venda</p><p>pessoal é a de permitir uma comunicação em duas vias entre representante</p><p>de vendas e o cliente.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>152</p><p>Promoção de vendas</p><p>É a técnica de vendas que inclui outros tipos de promoção como apre-</p><p>sentação de vídeo, demonstrações, brindes etc. O sucesso não depende</p><p>somente da maneira como se promove o negócio, também da mensagem</p><p>promocional.</p><p>Publicidade</p><p>Publicidade é a informação sobre o produto, a empresa ou serviço. Não</p><p>necessariamente corresponde a uma mensagem direta para o consumidor</p><p>potencial. Geralmente, a publicidade não é um serviço pago diretamente</p><p>pela aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um</p><p>público que não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de</p><p>alguma maneira ficar informado sobre a existência dos seus produtos.</p><p>Projeção de vendas</p><p>A projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de merca-</p><p>do e a estratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será</p><p>mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado.</p><p>Deve-se atentar para o fato da sazonalidade, quando ela influi nas vendas,</p><p>como empresas que vendem enfeites natalinos. Portanto, uma boa forma de</p><p>se efetuar projeções de vendas é através de projeções mensais, em termos</p><p>de volume e os preços praticados.</p><p>Operações</p><p>Nessa seção os detalhes operacionais relevantes serão descritos:</p><p>localização, tamanho das instalações e respectivas justificativas;</p><p>descrição dos equipamentos e layout das instalações operacionais;</p><p>fluxograma de processos;</p><p>disponibilidade de mão de obra operacional e habilidades necessárias;</p><p>acessibilidade de materiais;</p><p>proximidade de canais de distribuição;</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>153</p><p>necessidades adicionais para o futuro;</p><p>terceirizações e respectiva justificativa;</p><p>necessidades especiais de logística;</p><p>como as instalações são compatíveis com as taxas de crescimento</p><p>previstas;</p><p>planos de contingências para os fornecedores;</p><p>se a capacidade instalada é compatível com a previsão de demanda.</p><p>Plano financeiro</p><p>Nessa seção todos os dados reunidos até agora são traduzidos em</p><p>números e demonstra-se a viabilidade do projeto através de indicadores</p><p>técnicos com os respectivos demonstrativos. Deve-se explicar a procedên-</p><p>cia dos números, não deixando dúvidas para quem estiver analisando o</p><p>plano.</p><p>Deve-se explicitar:</p><p>recursos (investimentos) necessários para o projeto – uso dos recursos</p><p>e fontes dos mesmos;</p><p>previsão de receita para cinco anos (em função da previsão de vendas</p><p>definida);</p><p>previsão de custos variáveis para a receita estimada (cinco anos);</p><p>previsão de custos fixos para a estrutura necessária para produção ou</p><p>prestação dos serviços (cinco anos);</p><p>quantificação dos recursos humanos e seus custos (cinco anos);</p><p>demonstrativo de resultados (receitas – custos variáveis – custos</p><p>fixos = resultado);</p><p>análise de resultado (lucratividade, rentabilidade, payback, ponto de</p><p>equilíbrio, valor atual líquido, taxa interna de retorno);</p><p>índices financeiros – custo/m2, custo/posto de trabalho gerado etc.;</p><p>indicadores a serem utilizados para monitoramento.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>154</p><p>Modelo de plano</p><p>Sumário executivo</p><p>A empresa</p><p>Missão, visão e valores.</p><p>História da empresa.</p><p>Vantagens competitivas da empresa: equipe gerencial e pessoas-cha-</p><p>ve, localização geográfica da empresa, diferenciais no processo produ-</p><p>tivo, diferenciais no atendimento às necessidades dos clientes.</p><p>Histórico de performance financeira.</p><p>Proprietários/acionistas.</p><p>Análise de mercado</p><p>Análise setorial: descrição, tamanho, características e tendências.</p><p>Mercado-alvo: segmentação, tamanho, participação no mercado atu-</p><p>al e projeção, preços e margens (bruto), principais tendências, princi-</p><p>pais aliados e parceiros, mercados secundários.</p><p>Estudos de mercado: clientes potenciais, reações dos clientes-alvo,</p><p>grau de satisfação, sensibilidade</p><p>ao preço.</p><p>Concorrência: identificação de concorrentes, forças, fraquezas, rele-</p><p>vância perante a concorrência, barreiras à entrada no mercado, prová-</p><p>vel reação à entrada.</p><p>Restrições regulatórias: exigências regulatórias dos clientes ou do</p><p>governo, prováveis alterações na regulamentação, aspectos políticos.</p><p>Estratégia de marketing e vendas: promoção e publicidade, plano,</p><p>potenciais aliados, cronograma de atividades.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>155</p><p>O produto/serviço</p><p>Descrição: benefícios ou propriedades, necessidades atendidas, van-</p><p>tagens competitivas, estágio atual.</p><p>Ciclo de vida do produto: descrição, fatores.</p><p>Propriedade intelectual: patentes, riscos, proteção.</p><p>Atividades de pesquisa e desenvolvimento: atividades atuais, ativi-</p><p>dades futuras, orçamentos, P&D da concorrência.</p><p>Operações</p><p>Infraestrutura.</p><p>Recursos humanos.</p><p>Logística.</p><p>Principais fornecedores, gestão de ativos, insumos críticos, alianças</p><p>com fornecedores.</p><p>Análise de custo das mercadorias vendidas.</p><p>Escalabilidade.</p><p>Impactos sociais e ambientais</p><p>Pessoal-chave e recursos humanos</p><p>Pessoal-chave: posições e responsabilidades, experiências e habilida-</p><p>des, pacote de remuneração, diretoria, assessoria externa.</p><p>Recursos humanos: filosofia e estilo de gestão, organograma, pacotes</p><p>de salários e benefícios, obrigações trabalhistas, pacotes e métodos de</p><p>incentivo, políticas de promoção, projeções, políticas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>156</p><p>Demonstrativos financeiros projetados</p><p>Premissas: necessidades de capital, pessoal, custos de marketing e</p><p>vendas, investimentos em infraestrutura, inventários e contas a pagar,</p><p>contas a receber, encargos de dívida.</p><p>Resultados projetados.</p><p>Balanço projetado.</p><p>Fluxo de caixa projetado.</p><p>Indicadores financeiros e comparações.</p><p>Orçamentos e fluxos de caixa mensais.</p><p>Cenários financeiros e análise do ponto de equilíbrio.</p><p>Sistemas e controles financeiros: sistemas de informação financeiras e</p><p>administrativas, relações com bancos e financiadores, controles finan-</p><p>ceiros, gestão de fluxo de caixa, auditorias e relatórios.</p><p>Financiamento</p><p>Investimentos e financiamentos até o presente: detalhes de proprie-</p><p>dade, evolução do financiamento.</p><p>Acordos entre acionistas.</p><p>Objetivos do financiamento: condições e cronograma, uso dos recur-</p><p>sos, mudança da propriedade, exigências futuras de financiamento.</p><p>Benefícios do investimento.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>157</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Dicas para quem quer empreender</p><p>(DOLABELA, 2002)*</p><p>As pessoas que já estão motivadas a empreender geralmente estão envol-</p><p>vidas com as seguintes questões:</p><p>quero abrir um negócio, mas ainda não tenho uma ideia.</p><p>tenho uma ideia para abrir uma empresa, o que devo fazer?</p><p>Dica: entender melhor as relações suscitadas pelo ato de empreender.</p><p>1. Relações internas à pessoa: autoconhecimento, autoestima. O</p><p>autoconhecimento e a construção da autoestima, apesar de não serem</p><p>temas do ensino formal, são, obviamente, fundamentais para a felici-</p><p>dade. O seu baixo desenvolvimento pode causar infelicidade.</p><p>2. Relação entre a pessoa e a sua própria ideia (identificar oportunidades).</p><p>3. Relação entre a ideia e o meio onde será implementada (agarrar</p><p>oportu nidades).</p><p>Exemplos:</p><p>a) a relação entre a ideia de um produto e o mercado;</p><p>b) a criação de uma ONG para atender crianças carentes e o ambiente em</p><p>que elas vivem;</p><p>c) um projeto governamental de construção de uma escola e os seus im-</p><p>pactos na comunidade.</p><p>4. Relação entre o empreendedor e a implementação e gestão do em-</p><p>preendimento (aproveitar a oportunidade e buscar e gerenciar recursos).</p><p>A relação entre a pessoa e a sua própria ideia</p><p>A adequação da ideia ao empreendedor é personalíssima porque a sua via-</p><p>bilidade guarda estreita relação com quem a implementa. Essa relação é deci-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>158</p><p>siva, não só por motivos técnicos, mas em função do maior ou menor grau de</p><p>adequação da ideia às características individuais do empreendedor.</p><p>Para o sucesso dessa relação o empreendedor deve desenvolver o concei-</p><p>to de si (autoconhecimento), avaliar as suas preferências, valores, estilo e pro-</p><p>jeto de vida.</p><p>Riscos nessa relação: caso essa relação não seja positiva, faltará emoção</p><p>e energia ao empreendedor para lançar e conduzir um empreendimento que</p><p>não contribua para a sua autorrealização.</p><p>Como enfrentar os riscos:</p><p>a) Desenvolver esforço permanente para descobrir o que poderá contri-</p><p>buir para a sua autorrealização. Em outras palavras, desenvolver a capa-</p><p>cidade de formular o seu sonho.</p><p>b) Desenvolver o “conceito de si”, ou autoconhecimento, em que a auto-</p><p>estima é parte essencial.</p><p>A relação entre a ideia e o meio onde será implementada</p><p>Essa relação é a mais abordada na literatura. Trata do estudo da viabilidade</p><p>do empreendimento em todos os seus aspectos, indica recursos de toda</p><p>ordem e descreve detalhadamente a organização e o plano de operações.</p><p>Em síntese, aborda o planejamento de A a Z do empreendimento e sua</p><p>implementação.</p><p>Na área empresarial e no Terceiro Setor existe um instrumento universal-</p><p>mente utilizado para a análise dessa relação: o Plano de Negócios. Nos empre-</p><p>endimentos governamentais há outras ferramentas.</p><p>Riscos nessa relação: elaborar um excelente Plano de Negócios é absolu-</p><p>tamente necessário. Mas não suficiente. São incontáveis os fracassos colhidos a</p><p>partir de Planos de Negócios bem feitos, que indicavam elevado potencial de</p><p>sucesso.</p><p>Aliás, o equívoco mais comum é atribuir ao Plano de Negócios maiores po-</p><p>deres do que ele efetivamente tem. Certos de que as ferramentas e técnicas</p><p>são suficientes, muitos não abordam as duas outras relações, aumentando ou</p><p>criando riscos desnecessários.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>159</p><p>Como enfrentar os riscos: Além de elaborar um excelente Plano de Negó-</p><p>cios, estudar com profundidade as outras duas relações.</p><p>A relação entre a o empreendedor e a criação do empreendimento</p><p>(implementação e gestão)</p><p>A terceira relação diz respeito à capacidade de implementação do em-</p><p>preendimento. As duas primeiras acontecem no plano teórico, antes de se</p><p>iniciar a ação. No papel, tentam minimizar riscos e avaliar a conveniência do</p><p>empreendimento.</p><p>A terceira relação é crucial porque contém a disposição de correr os riscos</p><p>calculados, provocando desembolsos financeiros e/ou compromissos de</p><p>várias naturezas. Apesar de poder ser planejada detalhadamente, será avaliada</p><p>somente na prática.</p><p>A experiência anterior, a vivência do empreendedor, é importante em to-</p><p>das as fases.</p><p>Mas nessa relação ela é essencial porque abrange e envolve tarefas de</p><p>busca e gerenciamento de recursos de toda ordem: técnica, humana, finan-</p><p>ceira, organizacional, relacional.</p><p>Riscos nessa relação: empreendedores com grandes ideias, profundos</p><p>conhecimentos tecnológicos e com excelentes Planos de Negócios fracassam</p><p>por não conseguirem buscar e gerenciar recursos. É a hora da verdade, o mo-</p><p>mento em que os gastos são efetuados. O equívoco mais comum é represen-</p><p>tado pela suposição de que o domínio da tecnologia envolvida no produto ou</p><p>serviço é suficiente.</p><p>Como enfrentar os riscos:</p><p>percepção da importância da captação de recursos e da gestão;</p><p>avaliação da própria capacidade gerencial e identificação dos seus</p><p>pontos fortes e fracos;</p><p>capacidade de buscar em terceiros (sócios, colaboradores, parce-</p><p>rias) complementariedades para compor as competências reque-</p><p>ridas pelo empreendimento.</p><p>* Fernando Dolabela é educador na área de empreendedorismo, autor do livro O Segredo de Luísa e Pedagogia</p><p>Empreendedora. Disponível</p><p>em: .</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>160</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Quais as principais atribuições de um plano de negócios?</p><p>2. Quais as etapas de confecção de um plano de negócios?</p><p>3. Quais as principais características de um plano de negócios?</p><p>4. Quais os principais aspectos a serem levados em consideração quando</p><p>da confecção de um plano de negócios?</p><p>Gabarito</p><p>1. O plano terá diversas aplicações, mas entre suas principais atribuições,</p><p>estão:</p><p>Analisa os pontos fortes e fracos em relação à concorrência e o</p><p>ambiente de negócio; avalia com profundidade o mercado e defi-</p><p>nem-se estratégias de marketing para os produtos e serviços; ana-</p><p>lisa o desem penho financeiro do negócio e a capacidade da em-</p><p>presa de geração de riqueza ao longo do horizonte estabelecido</p><p>no processo através da utilização de técnicas adequadas, avaliando</p><p>alternativas de investimentos e retorno sobre o capital investido.</p><p>É uma importante ferramenta de negociação e ajuda para levantar</p><p>recursos, pois a maior parte dos financiadores ou investidores não</p><p>colocará dinheiro em uma empresa sem antes ver o seu plano de</p><p>negócio.</p><p>Plano pode ser usado como uma ferramenta de negociação e</p><p>contribui para aprovação de empréstimos nos bancos e acesso a</p><p>linhas de financiamento.</p><p>2. Identificar o negócio; análise externa; plano de investimento e finan-</p><p>ciamento; análise de risco; plano de exploração; fontes de financia-</p><p>mento; plano de tesouraria; e rentabilidade do projeto.</p><p>3.</p><p>Deve ser completo, bastante claro, linguagem simples, (o empreen-</p><p>dedor deve evitar, sempre que possível, termos técnicos, siglas etc.);</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>161</p><p>Será um guia durante a implantação da empresa. Além do empre-</p><p>endedor, pessoas de diferentes especialidades e com objetivos di-</p><p>versos poderão tê-lo como referência;</p><p>Poderá ser um meio de obtenção de financiamentos;</p><p>Deverá ser um instrumento hábil para a atração de parceiros para</p><p>o negócio;</p><p>Será o instrumento de “negociação” interna e externa visando a</p><p>implantação do negócio.</p><p>4.</p><p>Identificar uma necessidade;</p><p>Provar a vantagem competitiva;</p><p>Definir o foco;</p><p>Ser realista;</p><p>Mapear o mercado;</p><p>Analisar as conjecturas;</p><p>Expor todos os riscos no plano;</p><p>Ter um plano B;</p><p>Apresentar o negócio para as pessoas certas.</p><p>Referências</p><p>ADIZES, I. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems</p><p>of organizations. Organizational Dynamics, v. 8, n. 1, 1979.</p><p>ALVORD, S.; BROWN, L.; LETTS, C. Social entrepreneurship and societal transfor-</p><p>mation: an exploratory study. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 40,</p><p>n. 3, 2004.</p><p>ARDILA, R. Toward Unity in Psychology: The Experimental Synthesis of Behaviour.</p><p>International Journal of Psychology, v. 27, n. 5, 1992.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>BERTALANFFY, L. Von. Teoria dos Sistemas. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio</p><p>Vargas, 1976.</p><p>BROCKHAUS, R. Sr. Risk Taking Propensity of Entrepreneurs. Academy of Mana-</p><p>gement Journal, v. 23, n. 3, 1980.</p><p>BRUSH, C. G.; GREENE P. G.; HART, M. M. Empreendedorismo e Construção da Base</p><p>de Recursos. RAE – Revista de Administração de Empresas. São Paulo, v. 42, n.</p><p>1, 2002, p. 20-35.</p><p>BURKE, W.; CHURCH, A. Managing change, leadership style, and intolerance to</p><p>ambiguity: a survey of organization development practitioners. Human Resour-</p><p>ce Management, v. 31, n. 4, 1992.</p><p>BYGRAVE, W. The entrepreneurship paradigm (I): a philosophical look at its resear-</p><p>ch methodologies. Entrepreneurship Theory & Practice, v. 14, n. 1, 1989.</p><p>CARLAND, J.; HOY, F.; BOULTON, W.; CARLAND, J. A. C. Differentiating Entrepreneurs</p><p>from Small Business Owners: A Conceptualization. Academy of Management. The</p><p>Academy of Management Review, v. 9, n. 2, 1984.</p><p>CARSRUD, A.; GAGLIO, C.; OLM, K.; CHURCHILL, N. Entrepreneurs – mentors, ne-</p><p>tworks, and successful new venture development: an exploratory study. Ameri-</p><p>can Journal of Small Business, v. 12, n. 2, 1987.</p><p>CHIAVENATO, Adalberto. Gerenciando Pessoas: o passo para a administração</p><p>participativa. São Paulo: Makron Books do Brasil, 1992.</p><p>COOPER, D. R.; SCHINDLER, P. S. Business Research Methods. EUA: Irwin McGraw-</p><p>Hill, 1988.</p><p>CRUZ, C.; RIBEIRO, U. Metodologia Científica: teoria e prática. Rio de Janeiro:</p><p>Axcel Books, 2003.</p><p>DENZIN, N.; LINCOLN, Y. Handbook of Qualitative Research. Thousand Oaks:</p><p>Sage Publications, 2000.</p><p>DESS, G.; LUMPKIN, G. The role of entrepreneurial orientation in stimulating effec-</p><p>tive corporate entrepreneurship. Academy of Management Executive, v. 19, n.</p><p>1, 2005.</p><p>DOLABELA, F. Empreendedorismo: a viagem do sonho. Brasília: AED, 2002.</p><p>DOLABELA, F. O Segredo de Luisa. São Paulo: Cultura, 1999b.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>163</p><p>DOLABELA, F. Oficina do Empreendedor. São Paulo: Cultura, 1999a.</p><p>FAY, D.; LÜHRMANN, H. Current themes in organizational change. European Jour-</p><p>nal of Work & Organizational Psychology, v. 13, n. 2, 2004.</p><p>FILION, L. J. Diferenças entre sistemas gerenciais de empreendedores e operado-</p><p>res de pequenos negócios. Revista de Administração de Empresas, v. 39, n. 4,</p><p>1999, p. 6-20.</p><p>FILION, Louis J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerente de</p><p>pequenos negócios. Revista de Administração da USP, v. 34, n. 2. 1999, p. 34.</p><p>GARTNER, W. A framework for describing the phenomenon of new venture crea-</p><p>tion. Academy of Management Review, n. 10, 1985.</p><p>GEORGE, G.; ZAHRA, S.A. Culture and Its Consequences for Entrepreneurship. En-</p><p>trepreneurship. Theory & Practice, v. 26, n. 4, 2002, p. 5-9.</p><p>GOODMAN, P.; ROUSSEAU, D. Organizational change that produces results: The</p><p>linkage approach. Academy of Management Executive. v. 18, n. 3, 2004.</p><p>HANNAN, M.; PÓLOS, L.; CARROLL, G. Cascading Organizational Change. Orga-</p><p>nization Science: A Journal of the Institute of Management Sciences, v. 14, n. 5,</p><p>2003.</p><p>KOTTER, J. Problems of human resource management in rapidly growing compa-</p><p>nies. California Management Review, v. 21, n. 2, 1978.</p><p>KOTTER, J.; COHEN, D. The Heart of Change: real-life stories of how people change</p><p>their organizations. Massachusetts: Harvard Business School Press, 2002.</p><p>KUNKEL, J. The analysis of rule-governed behavior in social psychology. Psycholo-</p><p>gical Record, v. 47, n. 4, 1997.</p><p>LESTER, D.; PARNELL, J.; CARRAHER, S. Organization Life Cycle: a five-stage empiri-</p><p>cal scale. The International Journal of Organizational Analysis, v. 2, n. 4, 2003.</p><p>MANIS, M. Cognitive Social Psychology and Attitude Change. The American</p><p>Behavioral Scientist, v. 21, n. 5, 1978.</p><p>MANN, S. Telling a life story: issues for research. Management Education and</p><p>Development, v. 23, n. 3, 1992.</p><p>McCLELLAND, D. A Sociedade Competitiva: realização e progresso social. Rio de</p><p>Janeiro: Expressão e Cultura, 1972.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>164</p><p>McCLELLAND, D. Business drive and national achievement. Harvard Business</p><p>Review, v. 1, n. 3. 1962, p. 99-112.</p><p>McCLELLAND, D. The Achieving Society. Princeton: Van Nostrand, 1961.</p><p>MILES, M.; ARNOLD, D.; THOMPSON, D. The interrelationship between environ-</p><p>mental hostility and entrepreneurial orientation. Journal of Applied Business</p><p>Research. v. 9, n. 4, 1993.</p><p>MILLER, D.; FRIESEN, P. A longitudinal study of the corporate life cycle. Manage-</p><p>ment Science, v. 30, n. 10, 1984.</p><p>MILLS, C. The sociological Imagination. Penguin: Harmondsworth, 1970 apud</p><p>MANN, S. Telling a life story: issues for research. Management Education and</p><p>Development, v. 23, n. 3, 1992.</p><p>MINER, J. Testing a psychological typology of entrepreneurship using business</p><p>founders. The Journal of Applied Behavioral Science, v. 36,</p><p>país e que gera 28,7 milhões de empregos: as micro e pe-</p><p>quenas empresas.</p><p>São cerca de 14,9 milhões de empreendimentos, sendo 4,5 milhões for-</p><p>mais e mais de 10,3 milhões informais. Apoiando a abertura e a expansão</p><p>dos pequenos negócios, o Sebrae transforma a vida das pessoas e contribui</p><p>para o desenvolvimento sustentável das comunidades. Ou seja, é um servi-</p><p>ço essencialmente cidadão e comprometido com a construção de um país</p><p>melhor e uma sociedade mais justa e equilibrada.</p><p>Tomando como base o Sebrae, outras instituições de classe resolvem for-</p><p>matar seus próprios órgãos. Na indústria de software temos a Softex, criada</p><p>na década de 1990, com o intuito de levar as empresas de software do país</p><p>ao mercado externo, por meio de várias ações que proporcionavam ao em-</p><p>presário de informática a capacitação em gestão e tecnologia.</p><p>Mas o Brasil não parou por aí. Entre 1999 e 2002, o programa Brasil Em-</p><p>preendedor, criado pelo Governo Federal, capacitou mais de 6 milhões de</p><p>empreendedores de todo o país e ofereceu mais de R$8 bilhões em crédito</p><p>em mais de 5 milhões de operações financeiras. Não é um número para se</p><p>desprezar.</p><p>Já no âmbito de capacitação do empreendedor, um dos mais famosos e</p><p>bem-sucedidos programas disponíveis ao empreendedor brasileiro é o cha-</p><p>mado Empretec.</p><p>O Empretec é um programa internacional que reúne a ONU, a Agência</p><p>Brasileira de Cooperação, órgão do Ministério das Relações Exteriores, e o</p><p>Sebrae, como responsável pela sua execução no Brasil.</p><p>A figura central do programa é o empreendedor que, ao participar, en-</p><p>contra as condições para aperfeiçoar suas características individuais.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>20</p><p>O principal objetivo do Empretec é promover o desenvolvimento das em-</p><p>presas existentes, bem como o surgimento de novas, treinando-as e prestan-</p><p>do a assistência técnica necessária ao seu crescimento e viabilização econô-</p><p>mica e social, de forma a estimular sua competitividade no mercado.</p><p>O projeto Empretec é desenvolvido, basicamente, por um intensivo pro-</p><p>grama de treinamento, combinando aspectos comportamentais do empre-</p><p>endedor e exercícios práticos que visam o aperfeiçoamento das habilidades</p><p>do empreendedor voltadas para criação e gestão de negócios.</p><p>O workshop tem uma carga horária intensiva com duração de nove dias</p><p>subsequentes e oito horas/dia.</p><p>O número de participantes do Empretec varia de no mínimo 25 e no</p><p>máximo de 32 participantes.</p><p>Participando do Empretec, empreendedores podem:</p><p>detectar oportunidades de negócios;</p><p>estabelecer metas desafiadoras;</p><p>melhorar sua eficiência;</p><p>aumentar seus lucros em situações complexas;</p><p>satisfazer seus clientes;</p><p>fornecer produtos e serviços de alta qualidade;</p><p>utilizar múltiplas fontes de informação;</p><p>desenvolver planos de negócios;</p><p>tomar e sustentar decisões frente a adversidades;</p><p>calcular e correr riscos;</p><p>aumentar seu poder pessoal.</p><p>Tipos de empreendedorismo</p><p>Existem dois tipos de empreendedorismo: o empreendedorismo de start-</p><p>up (ou de criação de empresas) e o intraempreendedorismo (ou empreende-</p><p>dorismo corporativo).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>21</p><p>O mais comum e conhecido tipo de empreendedorismo é o empreende-</p><p>dorismo de start-up, que consiste na criação de empresas que viabilizarão o</p><p>sucesso de um negócio. Sempre que escutamos que alguém é um empreen-</p><p>dedor logo temos na mente a imagem de uma pessoa que é dona de uma</p><p>empresa.</p><p>Muitas pessoas abandonam sua vida empresarial para iniciar seus pró-</p><p>prios negócios na esperança de poder empreender.</p><p>O empreendedorismo de start-up oferece maiores recompensas e apre-</p><p>senta os maiores riscos para o empreendedor, afinal ele deve suportar todas</p><p>as necessidades de seu negócio.</p><p>A decisão de iniciar um novo empreendimento não é uma decisão fácil.</p><p>Mesmo assim, todos os anos, milhões de empresas novas são criadas no</p><p>mundo, independente de recessão ou conjuntura econômica.</p><p>As razões pelas quais um indivíduo decide iniciar um novo empreendi-</p><p>mento podem variar, mas todos têm em comum o desejo de fazer algo novo</p><p>e obter uma recompensa quando do momento apropriado.</p><p>O primeiro passo que um empreendedor precisa dar em um start-up é</p><p>definir se existe realmente uma oportunidade de negócio para a ideia que se</p><p>teve. A análise de oportunidade é fator preponderante antes que qualquer</p><p>investimento seja feito.</p><p>Conversar com potenciais clientes e parceiros, analisar pesquisas de mer-</p><p>cado e validar através de protótipos são algumas das técnicas usadas para</p><p>validar uma oportunidade.</p><p>Porém, há um outro tipo de empreendedorismo cada vez mais forte em</p><p>nossa sociedade, o empreendedorismo corporativo ou intraempreende-</p><p>dorismo. Ele é caracterizado pelo emprego das técnicas de empreende-</p><p>dorismo por funcionários em empresas estabelecidas. A diferença básica é</p><p>que nesse modelo o ambiente é mais controlado e os riscos mitigados com</p><p>maior precisão.</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>Antes de iniciar qualquer atividade mais comprometedora relativa a um</p><p>empreendimento devemos dar dois importantes passos iniciais: definir se</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>22</p><p>realmente o empreendimento apresenta uma oportunidade de negócios e</p><p>como financiá-lo.</p><p>Como saber se minha ideia é um bom negócio? Não existe fórmula mágica</p><p>para definir com precisão se uma ideia pode se tornar um bom negócio, até</p><p>porque um bom negócio depende da implementação e esforço contínuo</p><p>do empreendedor. Entretanto, algumas fontes podem servir de base para a</p><p>identificação: associações de classe, amigos empresários, pesquisas de mer-</p><p>cado, experiência prévia, potenciais clientes, entre outros.</p><p>Intuição também é algo fortemente presente em empreendedores e con-</p><p>fiar nela pode, em alguns casos, servir como ponto de início de uma investi-</p><p>gação mais profunda.</p><p>O mais importante é saber se os riscos serão suportáveis. Para isso, o ta-</p><p>manho de mercado e a duração da janela de oportunidade devem ser defini-</p><p>dos e medidos contra o nível de tolerância, habilidades do empreendedor e</p><p>planejamento financeiro. É aqui que entra o plano de negócios, ou o business</p><p>plan.</p><p>Plano de negócios (business plan)</p><p>Você já deve ter escutado a frase: “Para que esse negócio saia do papel...”.</p><p>Ela é muito usada em nosso dia a dia, mas nunca prestamos muito atenção</p><p>ao seu real significado: que um negócio antes de existir fisicamente deve</p><p>existir no papel, ou seja, deve ser planejado cuidadosamente. Para isso serve</p><p>o plano de negócio.</p><p>Ele procura organizar e demonstrar todas as ideias do empreendedor,</p><p>desde como o negócio irá se comportar, passando pela descrição de produ-</p><p>tos, serviços, sócios, mercado, concorrentes, visão e missão de um negócio.</p><p>Sem falar de todo o lado financeiro, como quanto de dinheiro o negócio irá</p><p>gerar, quanto de capital ele irá necessitar e como esse capital será usado.</p><p>Tudo isso deve ser bem documentado de forma a dar subsídios a potenciais</p><p>investidores para uma tomada de decisão rápida e precisa.</p><p>Aliás, o planejamento estratégico e financeiro é muito importante na</p><p>obtenção de capital para o novo empreendimento. Mesmo que o dinheiro</p><p>investido seja próprio, o planejamento deve ser cuidadoso e profundo (não</p><p>precisa ser muito detalhado, mas precisa ser consistente).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>23</p><p>Uma vez feito o planejamento, devemos nos preocupar em como finan-</p><p>ciar o empreendimento. Embora existam diversas formas de financiamento,</p><p>nem sempre é claro qual a melhor em determinadas fases do negócio. Mas</p><p>uma máxima do empreendedorismo é válida: se o negócio for bom sempre</p><p>haverá capital disponível para ele.</p><p>Entre as formas disponíveis</p><p>n. 1, 2000.</p><p>MINTZBERG, H. Power and organization life cycles. The Academy of Manage-</p><p>ment Review (pre-1986), v. 9, n. 2, 1984.</p><p>MISHLER, E. Research Interviewing. Cambridge: Harvard University Press, 1991.</p><p>NAFFZIGER, D.; HORNSBY, J.; KURATKO, D. A Proposed Research Model of Entre-</p><p>preneurial Motivation. Entrepreneurship: Theory & Practice, v. 18, n. 3, 1994.</p><p>OLSON, P. Entrepreneurship and management. Journal of Small Business Mana-</p><p>gement, v. 25, n. 3, 1987.</p><p>POWELL, J.; BIMMERLE, C. A Model of Entrepreneurship: Moving Toward Precision</p><p>and Complexity. Journal of Small Business Management, v. 18, n. 1, 1980.</p><p>QUINN, R.; CAMERON, K. Organizational life cycles and shifting criteria of effecti-</p><p>veness: some preliminary evidence. Management Science, v. 29, n. 1, 1983.</p><p>ROKEACH, M. The Nature of Human Values. Nova York: Free Press, 1973, cap. 4.</p><p>ROPER, J.; CHENEY, G. Leadership, learning and human resource management:</p><p>The meanings of social entrepreneurship today. Corporate Governance, v. 5, n.</p><p>3, 2005.</p><p>SAGIE, A.; ELIZUR, D. Achievement motive and entrepreneurial orientation: A</p><p>structural analysis. Journal of Organizational Behavior, v. 20, n. 3, 1999.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Plano de negócios</p><p>165</p><p>SHAPERO, Albert. Some social dimentions of intrapreneurship. In: Conference</p><p>About Entrepreneurship Search. Waco, 1980.</p><p>STEVENSON, H.; JARILLO, J. A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial ma-</p><p>nagement. Strategic Management Journal, v. 11, n. 4, 1990.</p><p>TERBORG, J. Interactional psychology and research on human behavior in organi-</p><p>zations. Academy of Management. The Academy of Management Review (pre-</p><p>1986), v. 6, n. 4, 1981.</p><p>THOMAS, A; MUELLER, S. Are entrepreneurs the same across cultures?. Proceedin-</p><p>gs of the 12 th. Annual National Conference for Small Business and Entrepre-</p><p>neurship, 1998. Disponível em: . Acesso em: 20 jan. 2006.</p><p>UCBASARAN, D.; WESTHEAD, P.; WRIGHT, M. The focus of entrepreneurial research:</p><p>contextual and process issues. Entrepreneurship Theory & Practice, v. 25, n. 4,</p><p>2001.</p><p>VESPER, K. Entrepreneurial Academics – how can tell when the field is getting so-</p><p>mewhere? Journal of Business Management, v. 25, n. 2, 1987, p. 1-8.</p><p>VESPER, K. Entrepreneurship, a fast emerging area in management studies. Jour-</p><p>nal of Small Business Management, v. 12, n. 4, 1974.</p><p>WEINZIMMER, L. Top management team correlates of organizational growth in a</p><p>small business context: a comparative study. Journal of Small Business Mana-</p><p>gement, v. 35, n. 3, 1997.</p><p>WIKLUND, J.; DAVIDSSON, P.; DELMAR, F. What do they think and feel about</p><p>growth? An expectancy-value approach to small business managers’ attitudes</p><p>toward growth. Entrepreneurship: Theory & Practice, v. 27, n. 3, 2003.</p><p>ZINGER, J.; BLANCO, H.; ZANIBBI, L.; MOUNT, J. An empirical study of the small bu-</p><p>siness support network - The entrepreneurs’ perspective. Revue Canadienne des</p><p>Sciences de l’Administration, v. 13, n. 4, 1996.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>167</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>Não basta ter uma boa ideia: ela precisa ser uma oportunidade de negó-</p><p>cio e o dinheiro necessário para fazê-la acontecer precisa estar disponível.</p><p>Ideias versus oportunidades</p><p>Vamos deixar claro: se você tem uma grande ideia ela não vale nada,</p><p>do ponto de vista de negócios, se ela não for uma oportunidade. E qual a</p><p>diferença?</p><p>Muitos empreendedores acham que basta ter uma grande ideia para</p><p>imediatamente “chover” dinheiro de investidores em seu projeto e que ela</p><p>não deve ser dita para ninguém. Não é bem assim. Todas as pessoas normais</p><p>têm constantemente ideias. Pelo menos umas 20 por dia. Sejam ideias para</p><p>melhorar sua vida, ideias para se divertir ou ideias para montar negócios.</p><p>Ideias nada mais são que projeções de cenários em nossa mente a respei-</p><p>to de alguma coisa.</p><p>Uma oportunidade é a validação desses cenários contra condições de</p><p>mercado e a certificação de que os mesmos podem gerar retorno financei-</p><p>ro aos seus executores. Veja que usamos a palavra “executores”, pois o mais</p><p>importante não é ter uma ideia, mas saber transformá-la em oportunidade</p><p>e isso somente é possível através de uma execução de tarefas bem definidas</p><p>(um plano de negócios).</p><p>Para que o raciocínio fique mais claro, vamos usar como exemplo um ce-</p><p>nário. Imagine uma conversa entre dois amigos: Jorge, um empreendedor, e</p><p>Rafael, um consultor:</p><p>Rafael: – “Puxa, Jorge, o pior não é o trânsito dessa cidade, é saber que</p><p>quando chego ao meu destino não tem lugar para eu estacionar.”</p><p>Jorge: – “Nem me fale, Rafa. A coisa está feia. Ontem mesmo tive que</p><p>ficar 30 minutos dando voltas no quarteirão até achar uma vaga.”</p><p>Rafael: – “Pois é. Se ao menos pudéssemos usar o transporte coletivo,</p><p>mas é duro andar de ônibus. Sempre lotado, atrasado, sujo. Assim não</p><p>dá. Temos que vir de carro mesmo.”</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>168</p><p>– “Seria bom se pudéssemos não nos preocupar em estacionar o carro.”</p><p>– refletiu Jorge.</p><p>–“Seria mesmo”, respondeu Rafael. E por alguns segundos o silêncio</p><p>tomou conta do diálogo entre os amigos, quando Jorge reiniciou com</p><p>um brilho diferente nos olhos.</p><p>– “Puxa, Rafa, tive uma ideia. E se a gente criasse um serviço de valet</p><p>por telefone, ou seja, a pessoa liga para a gente, avisa onde vai es-</p><p>tar e nós mandamos um motorista para ficar tomando conta do carro</p><p>durante a ausência da pessoa. O motorista poderia estacionar o carro</p><p>ou ficar rodando com ele caso não houvesse lugar. Quando a pessoa</p><p>retornasse, o carro seria devolvido para ela. Assim ela não precisaria se</p><p>preocupar em estacionar.”</p><p>– “Puxa, Jorge, parece-me uma grande ideia. Isso seria viável?”</p><p>O que Jorge acabou de descrever ao seu amigo Rafael pode parecer uma</p><p>grande ideia aos olhos do amigo, mas não necessariamente é uma oportu-</p><p>nidade de negócios. Isso porque ainda não sabemos os custos envolvidos</p><p>(quanto cada pessoa irá pagar? Se for muito caro é melhor ir de táxi, pois</p><p>apresenta os mesmos benefícios, por exemplo. Quanto será o custo opera-</p><p>cional do empreendimento? Quais regiões terão mais demanda? E assim por</p><p>diante), as implicações legais (e se o motorista atropelar alguém com o carro</p><p>de um cliente? E se sofrer um acidente?), os cenários possíveis (e se o cliente</p><p>não retornar? Outra pessoa poderá receber o carro em nome do proprie-</p><p>tário?) e quanto de dinheiro daria em retorno, após o devido investimento</p><p>(custo que ainda não foi definido).</p><p>Daí a pergunta do Rafael – se a ideia é viável. A diferença básica entre</p><p>uma ideia e uma oportunidade de negócio é que, na oportunidade estão</p><p>claras as premissas, o retorno, o investimento e o valor que a ideia irá</p><p>criar aos seus potenciais compradores. Ou seja, oportunidade é uma ideia</p><p>validada pelos conceitos de empreendedorismo, economia, finanças,</p><p>marketing, vendas, jurídico etc. Por isso não é fácil transformar uma ideia</p><p>em negócio. E para que isso se torne realidade é necessária uma criterio-</p><p>sa avaliação: se a oportunidade é boa (atende os desejos de retorno dos</p><p>investidores/empreendedores) ou se é apenas um assunto pitoresco para</p><p>contar aos amigos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>169</p><p>Avaliando uma oportunidade</p><p>Saber se uma oportunidade realmente é tentadora não é fácil, pois estão</p><p>envolvidos vários fatores, entre eles o conhecimento do assunto ou o ramo</p><p>de atividade em que a oportunidade está inserida, seu mercado, os diferen-</p><p>ciais competitivos do produto ou serviço para a empresa etc. Antes de partir</p><p>para análises estratégicas e financeiras detalhadas, definição do processo de</p><p>produção,</p><p>identificação de necessidades de recursos financeiros e pessoais,</p><p>ou seja, antes da concepção de um plano de negócios completo, o empreen-</p><p>dedor deve avaliar a oportunidade que tem em mãos, para evitar despender</p><p>tempo e recursos em uma ideia que talvez não agregue tanto valor ao negó-</p><p>cio nascente ou já criado. Resumindo, o empreendedor não deve colocar a</p><p>“carroça na frente dos bois” e deve focar na oportunidade correta. Mas, como</p><p>identificar e selecionar a melhor oportunidade?</p><p>Qualquer oportunidade deve ser analisada, pelo menos, sob os seguintes</p><p>aspectos:</p><p>Qual o mercado ela atende?</p><p>Qual o retorno econômico que ela proporcionará?</p><p>Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?</p><p>Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?</p><p>Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?</p><p>Quais os riscos envolvidos na implementação da ideia e após?</p><p>Há diversas formas de abordamos essas perguntas. Respondê-las direta-</p><p>mente apenas mostrará um dos lados desse quebra-cabeças. É necessária</p><p>uma abordagem mais estruturada para a análise da oportunidade. Um dos</p><p>métodos mais usados para essa análise é o que chamamos de análise SWOT.</p><p>O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de</p><p>Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e</p><p>Ameaças (Threats). Em português ficaria estranho, pois poderíamos usar a</p><p>sigla FOFA, portanto utilizamos a forma SWOT mesmo.</p><p>Essa análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraque-</p><p>zas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>170</p><p>As forças e as fraquezas são determinadas pela posição atual da empre-</p><p>sa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as oportunidades</p><p>e as ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores</p><p>externos.</p><p>O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa,</p><p>uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos</p><p>próprios membros da organização. Dessa forma, durante a análise, quan-</p><p>do for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo; e</p><p>quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para con-</p><p>trolá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.</p><p>Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização.</p><p>Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e moni-</p><p>torá-lo com frequência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as</p><p>ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto pode-se fazer</p><p>um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. Entre as forças</p><p>a serem consideradas estão os fatores demográficos, econômicos, históricos,</p><p>políticos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais etc. Essa análise deve levar em</p><p>conta não somente as tendências que afetam a organização, mas também a</p><p>probabilidade dessas tendências tornarem-se eventos reais. Desnecessário</p><p>dizer que se deve dar mais atenção às tendências com maior probabilidade</p><p>de acontecer, para assim evitar as ameaças reais e explorar as oportunidades</p><p>da melhor maneira possível.</p><p>O primeiro passo é criar uma relação de variáveis que devem ser monito-</p><p>radas, por exemplo: reputação da empresa, participação de mercado, quali-</p><p>dade do produto, qualidade do serviço, eficácia do preço, boa comunicação,</p><p>poder de venda, inovação tecnológica, cobertura geográfica, fluxo de caixa,</p><p>estabilidade financeira, instalações, força de trabalho, produtividade, pontu-</p><p>alidade, dedicação dos funcionários, flexibilidade, atendimento à clientela</p><p>etc. A lista é imensa, deve-se conhecer bem a organização de modo a lem-</p><p>brar-se apenas das forças e fraquezas relevantes.</p><p>Em seguida, deve-se criar uma escala onde cada uma dessas variáveis é</p><p>avaliada em relação aos objetivos da organização. Costuma-se classificá-la</p><p>como: força importante, força sem importância, neutralidade, fraqueza</p><p>importante ou fraqueza sem importância. Como a organização raramente</p><p>pode investir em todas as áreas ao mesmo tempo, os itens fraquezas impor-</p><p>tantes e forças importantes devem ser priorizados ao se traçar estratégias de</p><p>marketing e receber orçamento.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>171</p><p>Ambiente interno</p><p>Predominância de</p><p>Pontos fracos Pontos fortes</p><p>A</p><p>m</p><p>bi</p><p>en</p><p>te</p><p>e</p><p>xt</p><p>er</p><p>no</p><p>Pr</p><p>ed</p><p>om</p><p>in</p><p>ân</p><p>ci</p><p>a</p><p>de</p><p>A</p><p>m</p><p>ea</p><p>ça</p><p>s</p><p>Sobrevivência Manutenção</p><p>O</p><p>po</p><p>rt</p><p>un</p><p>id</p><p>ad</p><p>es</p><p>Crescimento Desenvolvimento</p><p>Caso haja necessidade de uma análise mais profunda, podemos utilizar</p><p>de técnicas mais avançadas para a tomada de decisão. Essas técnicas permi-</p><p>tem ao empreendedor diminuir suas dúvidas, consequentemente diminuin-</p><p>do seus riscos caso deseje progredir com o negócio.</p><p>Entre as técnicas mais avançadas, podemos citar a simulação Monte Carlo.</p><p>Simulação Monte Carlo</p><p>A simulação Monte Carlo é uma técnica que usa geração de números alea-</p><p>tórios para simular a realidade. Os benefícios do modelo de simulação são:</p><p>um entendimento da probabilidade de resultados específicos;</p><p>a habilidade de ser preciso e testar as variáveis direcionais dentro do</p><p>modelo;</p><p>um modelo muito flexível;</p><p>tabelas resumidas e relatórios claros.</p><p>Um dos problemas associados com os modelos de planilhas tradicio-</p><p>nais é que, para variáveis que são incertas, você é forçado a fornecer um</p><p>único valor estimado. Por exemplo, você entra com um valor de 10% para</p><p>o crescimento de vendas do ano 2001 mesmo pensando que pode variar</p><p>entre 0 e 20%. Se você quiser examinar o efeito do crescimento de 20% nas</p><p>vendas, pode mudar a variável e rever os resultados. De qualquer forma</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>172</p><p>essa análise manual “what if” se torna tediosa com múltiplas variáveis</p><p>incertas.</p><p>Em vez disso, a maioria dos gerentes opta pelo melhor caso, o pior caso,</p><p>e a maioria das avaliações de casos, na qual ainda falta algum senso de ocor-</p><p>rência de probabilidade.</p><p>Com a ferramenta de análise de Monte Carlo, é possível substituir cada</p><p>variável incerta por uma distribuição, a função que representa um faixa</p><p>de valores e maior probabilidade da ocorrência, a função que represen-</p><p>ta a habilidade de substituir cada variável incerta com a distribuição de</p><p>probabilidade, a função que representa uma faixa de valores e o mais</p><p>provável de ocorrência sobre aquela faixa. No exemplo acima, é possível</p><p>usar uma distribuição normal (a clássica curva do sino) para o crescimen-</p><p>to das vendas com uma faixa de 0% a 20% e um valor médio de 10%. No</p><p>efeito, pode-se descrever o crescimento das vendas como mais provável</p><p>ou perto de 10%, com um decréscimo com possibilidade de aproximar-se</p><p>de 0% a 20%.</p><p>A simulação de Monte Carlo usa essas distribuições, referido como “pa-</p><p>râmetros”, para automatizar o complexo processo what if e gerar os valores</p><p>aleatórios realísticos. Ao invés do modelo de um único resultado, você pode</p><p>rapidamente gerar milhares de cenários possíveis, ver os resultados estatís-</p><p>ticos e avaliar seu risco (por exemplo, em 95% dos 1 000 cenários, seu lucro</p><p>líquido somente excede 10%). Devido ao fato da ferramenta de análise im-</p><p>pactar a habilidade de quantificar seu risco, este pode ser uma ferramenta</p><p>crucial para uma negociação de sucesso.</p><p>A forma mais comum de uso de simulação Monte Carlo é através de plug-ins</p><p>para o Microsoft Excel e o Microsoft Project, sendo o primeiro muito usado pela</p><p>indústria financeira e petrolífera. O mais famoso plug-in Excel para simulação</p><p>Monte Carlo é o Crystal Ball, da Decisioneering.</p><p>O Crystal Ball calcula automaticamente milhares de casos, mantendo a</p><p>entrada de dados e os resultados de cálculos como cenários individuais. A</p><p>análise desses cenários revela a escala de resultados possíveis, sua probabi-</p><p>lidade de ocorrer, qual entrada tem um efeito maior</p><p>em seu modelo e onde</p><p>você deve focar seus esforços.</p><p>A seguir algumas imagens demonstrando o uso do Crystal Ball com</p><p>Excel.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>173</p><p>(E</p><p>VA</p><p>N</p><p>S,</p><p>2</p><p>00</p><p>0)</p><p>Na imagem acima foi usada a simulação para definir o preço para um de-</p><p>terminado produto de acordo com a demanda. A simulação indicou uma</p><p>grande concentração entre US$200.00 e US$250.00, dando a entender que</p><p>as quantidades entre 60 e 70 são as melhores para a empresa.</p><p>(E</p><p>VA</p><p>N</p><p>S,</p><p>2</p><p>00</p><p>0)</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>174</p><p>Nessa outra análise, está sendo feita uma análise da resistência do mate-</p><p>rial, demonstrando que ele estará em 75% dos casos acima do índice mínimo</p><p>exigido de 1.12.</p><p>(E</p><p>VA</p><p>N</p><p>S,</p><p>2</p><p>00</p><p>0)</p><p>Já nessa análise, a simulação apontou o preço/unidade 5 como o mais</p><p>importante e os custos de desenvolvimento de produto como os menos im-</p><p>portantes.</p><p>Através da simulação Monte Carlo, o empreendedor pode prever situa-</p><p>ções com bases em modelos estatísticos e evitar surpresas quando do inves-</p><p>timento em um novo negócio.</p><p>O primeiro passo na simulação é definir quais as variáveis que serão ana-</p><p>lisadas. Uma vez feito isso é necessário informar ao Crystal Ball qual a forma</p><p>dessa variação (qual sua distribuição) e os parâmetros limites da mesma.</p><p>(E</p><p>VA</p><p>N</p><p>S,</p><p>2</p><p>00</p><p>0)</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>175</p><p>Uma vez feita essa distribuição deverá ser informado a quantidade de</p><p>interações, ou seja, quantos cenários o Crystal Ball irá simular. Inicialmente</p><p>esse valor é definido em 500, mas facilmente são empregados 5 ou 10 mil,</p><p>por isso são necessárias máquinas poderosas para rodar o Crystal Ball.</p><p>Uma vez feito isso, basta rodar os cenários. Passados alguns minutos (em</p><p>alguns casos, muitos), o Crystal Ball apresenta o resultado em forma de curva</p><p>de distribuição estatística.</p><p>(E</p><p>VA</p><p>N</p><p>S,</p><p>2</p><p>00</p><p>0)</p><p>Como em todas as ferramentas de tomada de decisão, o mais importante</p><p>está na interpretação do resultado e sua aplicação no cenário de negócios</p><p>analisado. Portanto, devemos ter cuidado e sempre buscar olhar os resultados</p><p>no contexto que estamos avaliando.</p><p>Obtendo financiamento</p><p>Uma vez analisada a ideia, visto que ela realmente é uma oportunidade</p><p>boa, inicia-se a parte mais trabalhosa (mas nem sempre a mais difícil) de um</p><p>empreendimento: obter financiamento para transformá-lo em um negócio.</p><p>Não há negócio sem investimento. Começar um negócio sem o capital</p><p>necessário é altamente arriscado e um dos maiores motivos da mortalidade</p><p>de empresas no mundo. Portanto, todo tempo gasto em obter o capital ne-</p><p>cessário é tempo investido em evitar problemas graves no futuro.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>176</p><p>O primeiro passo que deve ser dado é a definição de quanto de dinheiro</p><p>o empreendimento irá necessitar. Não importa se for um empreendimento</p><p>novo ou uma expansão de um empreendimento já existente. É necessário</p><p>responder duas perguntas básicas: quanto dinheiro o negócio precisa e qual</p><p>será seu uso?</p><p>Essas respostas serão respondidas após a confecção de um plano de</p><p>negócios e o detalhamento do capítulo de planejamento financeiro do</p><p>mesmo. Sem saber quanto dinheiro você precisa, não há como buscá-lo. E</p><p>sem saber para que ele servirá, não há como obtê-lo.</p><p>A necessidade de financiamento de um negócio se dá pelos mais diver-</p><p>sos motivos: criação, expansão, redução (sim, muitas vezes para reduzir um</p><p>negócio é preciso de dinheiro), pagamento de dívidas, pesquisa, ou mesmo</p><p>sua manutenção.</p><p>Para cada necessidade há um ou mais tipos diferentes de fontes de</p><p>financiamento, desde a mais óbvia (dinheiro próprio) até as mais sofis-</p><p>ticadas, como captação de dinheiro no mercado de capitais, o chamado</p><p>Initial Public Offering (IPO).</p><p>Capital próprio</p><p>A mais óbvia e usada forma de financiamento de pequenos negócios é</p><p>o capital próprio. Muitas vezes ex-funcionários usam parte (ou a totalidade)</p><p>de suas reservas, advindas de anos de economia e indenizações trabalhistas</p><p>para montar seu próprio negócio.</p><p>Essa forma de financiamento, apesar de óbvia, é a mais perigosa e deve</p><p>ser cautelosamente analisada. Em nossas experiências com empreende-</p><p>dores, sugerimos que essa seja a última opção quando do lançamento de</p><p>um novo negócio e a primeira quando da expansão de um negócio já em</p><p>andamento. Essa aparente dicotomia se explica pela própria natureza do</p><p>empreendedorismo. Ao idealizar um negócio, preparar um plano e provar</p><p>que há uma oportunidade, se o empreendedor não for capaz de obter</p><p>ofertas de financiamento para seu negócio há algo errado. Isso porque há</p><p>uma máxima no mercado que diz: “Para bons negócios sempre há capital.”</p><p>Ao usar o capital de terceiros o empreendedor diminui seus riscos e divide</p><p>suas responsabilidades. É uma ilusão achar que um empreendimento pode</p><p>ser feito do zero sem ajuda. Portanto, qual a razão por não começar com o</p><p>financiamento?</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>177</p><p>Mas muitos empreendedores ignoram esse ponto e muitas vezes se dão</p><p>mal. Isso porque eles usam todas as suas reservas que acabam antes do ideal,</p><p>deixando o negócio e o empreendedor em “maus lençóis”.</p><p>O pensamento comum é que, ao usar o capital próprio, o empreende-</p><p>dor pode fazer o negócio do jeito que ele quiser e manter para si o con-</p><p>trole, obtendo sozinho o retorno desse investimento. Apesar de parecer</p><p>uma proposta tentadora, ela tende a ser mais uma armadilha do que uma</p><p>oportunidade.</p><p>Somente em casos nos quais várias condições sejam atendidas é que o</p><p>empreendedor deve iniciar um negócio com seu próprio dinheiro, mantendo</p><p>total controle sobre o investimento.</p><p>E quais são essas condições? Listamos as mais importantes a seguir.</p><p>O montante a ser investido pelo empreendedor não deve representar</p><p>perda material para ele caso o negócio não dê certo, ou seja, se o</p><p>dinheiro investido for perdido, o empreendedor não sofrerá tantas</p><p>penalidades. Uma boa dica é não usar mais do que 20 ou 30% de suas</p><p>reservas. Essa regra deve ser seguida à risca com pena de grandes pro-</p><p>blemas em um horizonte bem próximo.</p><p>O montante deve cobrir todo o investimento para a criação, plane-</p><p>jamento, desenvolvimento, lançamento e operação do negócio. No</p><p>caso de recursos para operação, ele deve ser suficiente por pelo me-</p><p>nos dois anos.</p><p>O empreendedor deve ser disciplinado para evitar desvios exagera-</p><p>dos no plano traçado, principalmente no plano financeiro. É muito</p><p>comum empreendedores serem ludibriados pelo fato de já terem in-</p><p>vestido algum dinheiro, não terem obtido o resultado esperado e in-</p><p>sistirem investindo mais dinheiro ainda, ignorando o plano inicial. É o</p><p>que chamamos de síndrome do dinheiro perdido, ou sunk cost. Sunk</p><p>cost é um dinheiro que foi investido e não há mais como recuperar,</p><p>não importando quanto dinheiro mais se invista. Um exemplo disso é</p><p>ter pintado o escritório de uma cor e decidir mudar. O dinheiro gasto</p><p>com as tintas não tem mais retorno após o uso. Um empreendedor</p><p>deve estar atento ao seu negócio e perceber se ele ainda possui con-</p><p>dições de receber seus investimentos para que não haja ampliação</p><p>das perdas.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>178</p><p>Como se pode perceber, essas condições não são fáceis de encontrar em</p><p>empreendedores (a não ser os ricos, mas a motivação desses para novos ne-</p><p>gócios passa além do ganho financeiro, portanto a regra é mais flexível), por</p><p>isso a necessidade de meios alternativos de financiamento.</p><p>Já no caso de negócios em andamento, a regra é um pouco</p><p>diferente.</p><p>Um pouco porque as premissas acima continuam valendo, mas a captação</p><p>de recursos externos não significa necessariamente perda de controle ou</p><p>mesmo de percentual da empresa.</p><p>Capital de amigos e família</p><p>Em muitas situações o empreendedor não possui o capital inicial para</p><p>lançar seu negócio nem o crédito bancário necessário para fazê-lo. E aí, como</p><p>fazer? Desistir do sonho? Deixar passar uma grande oportunidade? Longe</p><p>disso. Nesse momento entram os amigos e a família.</p><p>Por mais paradoxo que isso possa parecer, envolver amigos em negócios</p><p>é mais comum do que se imagina. Uma grande quantidade de empreendi-</p><p>mentos é criado por amigos que costumam fazer negócios juntos e as em-</p><p>presas familiares representam sua grande maioria no Brasil, não importando</p><p>seu tamanho.</p><p>Há diversas formas de obter financiamento de amigos e da família. A mais</p><p>óbvia, já mencionada, é transformando-os em sócios. Mas essa nem sempre</p><p>é uma opção, pois o empreendedor nem sempre quer “misturar” as coisas</p><p>ou os amigos ou parentes não têm aptidão (ou vontade) para entrar em seu</p><p>negócio.</p><p>A segunda opção é fazer empréstimos. Apesar de simples entendimento</p><p>essa opção é muitas vezes fruto de problemas, resultando em situações</p><p>complicadas que transcendem o negócio, tais como discussões em famí-</p><p>lia, perda da amizade ou até mesmo as duas combinadas com a perda do</p><p>dinheiro e do negócio.</p><p>Essas situações são causadas na sua maioria pela falta de formalidade e</p><p>profissionalismo que o pedido e recebimento do empréstimo se dão. É um</p><p>grande erro achar que “por serem amigos ou parentes” a palavra basta. Não</p><p>basta. A palavra falada sofre de um problema crônico: o que você diz não</p><p>necessariamente foi o que a pessoa do outro lado entendeu.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>179</p><p>Por isso, ao pedir um empréstimo para amigos ou parentes, o empreen-</p><p>dedor deve seguir algumas regras básicas para limitar (veja que aqui não</p><p>usamos a palavra evitar, pois ela não existe no vocabulário de parentes e</p><p>amigos quando se diz respeito a dinheiro emprestado) eventuais situações</p><p>problemáticas e de desconforto.</p><p>Primeiro apresente formalmente o plano de negócios com ênfase no plano</p><p>financeiro como se estivesse falando com um estranho. Explique os ganhos,</p><p>mas também os riscos. Principalmente os riscos. Explique como irá usar o</p><p>dinheiro e o retorno esperado. Detalhe como irá pagar o capital principal e</p><p>sua eventual remuneração. Deixe tudo muito claro e explique quantas vezes</p><p>forem necessárias.</p><p>Uma vez compreendido o negócio e dado o aceito para o empréstimo,</p><p>deve ser feito um contrato entre as partes elencando todos os detalhes abor-</p><p>dados na apresentação e, principalmente, a forma de pagamento, os juros</p><p>(se houver) e demais condições. Pense em tudo que pode dar errado e pro-</p><p>cure documentar alternativas. Busque o consenso e solicite ajuda de um ad-</p><p>vogado. Cuidado para não exagerar nas formalidades e exigências, pois caso</p><p>contrário os problemas podem surgir mesmo antes de o empréstimo sair.</p><p>Assinado o contrato e recebido o dinheiro, siga uma regra sagrada: honre</p><p>os compromissos de pagamento em dia (isso vale para qualquer credor, mas</p><p>tem um caráter especial quando se diz respeito à família e amigos). Jamais</p><p>atrase seus pagamentos. Não importa o que aconteça. Assim estará não</p><p>somente mantendo algo que demora anos para se construir (uma relacio-</p><p>namento), mas manterá a porta aberta para eventuais novos empréstimos,</p><p>caso sejam necessários.</p><p>Uma outra opção que pode ser usada no caso de financiamento por</p><p>amigos e familiares é transformá-los em acionistas de seu negócio sem que</p><p>necessariamente sejam sócios executivos nem credores de empréstimos.</p><p>Esses casos não são tão comuns no Brasil, mas já começamos a ver isso se</p><p>expandir. Basicamente o empreendedor recebe o dinheiro necessário em</p><p>troca de ações de sua empresa. O financiador conta com o crescimento de</p><p>seu negócio e que no futuro possa vender sua participação por várias vezes</p><p>o capital investido. É claro que essa modalidade pressupõe que seu negócio</p><p>irá crescer e prosperar e que o dinheiro investido pelos amigos e parentes irá</p><p>crescer junto. Aqui valem as mesmas precauções dos empréstimos: quanto</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>180</p><p>mais claro e formal o negócio, menor o risco de conflitos por falta de enten-</p><p>dimento mútuo.</p><p>Angel investors</p><p>E nos casos em que o empreendedor não possui nem capital, nem amigos,</p><p>nem parentes dispostos a financiar seu novo negócio? O que fazer?</p><p>Bem, nesses casos há algumas opções, com mais ou menos benefícios de</p><p>acordo com o tipo, tamanho e estratégia do negócio.</p><p>Uma forma que começa a tomar corpo no Brasil é o que chamamos de</p><p>angel investment. O angel investment é feito pelo angel investor. O angel inves-</p><p>tor é alguém que acredita no projeto, vislumbra retorno econômico, aporta</p><p>os recursos para lançar o empreendimento e está disposto a correr riscos,</p><p>enquanto aguarda ganhos financeiros com o crescimento da empresa.</p><p>Os angel investors podem ser:</p><p>pessoa física que investe em negócios esperando retorno maior do</p><p>que aquele geralmente obtido em investimentos tradicionais. Um an-</p><p>gel investor tem especial interesse pelo negócio escolhido e constitui</p><p>a ligação entre os estágios de autofinanciamento e aquele em que o</p><p>negócio precisa do nível de financiamento que só um capitalista de</p><p>risco pode oferecer;</p><p>investidores não institucionais que em geral financiam os empreen-</p><p>dedores que estão entre o estágio de concepção do negócio e a sua</p><p>implementação, com aportes de até US$1 milhão. Em troca do seu</p><p>capital e dedicação ao empreendimento, os angel investors requerem</p><p>uma participação societária na empresa em que estão investindo e</p><p>podem vir a assumir uma posição no conselho de administração, mas,</p><p>na maioria das vezes, seu envolvimento, apesar de ativo, é mais infor-</p><p>mal. O retorno sobre o investimento dos angel investors é resultado da</p><p>valorização da empresa à medida que esta se desenvolve.</p><p>Contratos de clientes e fornecedores</p><p>A melhor forma de financiar um negócio é através do capital que ele</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>181</p><p>mesmo gera. Não tenha dúvidas, a definição de um bom negócio tem rela-</p><p>ção direta com o fluxo de caixa positivo que ele gera. Portanto, ter contratos</p><p>que suportem a criação ou expansão de um negócio é o sonho de qualquer</p><p>empreendedor.</p><p>Mas esse modelo também apresenta seus riscos, isso porque o empreen-</p><p>dedor deve apenas investir aquilo que lhe sobre como lucro (ou parte) em</p><p>coisas que não digam respeito diretamente ao contrato em questão.</p><p>Muitas vezes o empreendedor recebe o dinheiro e tem a falsa percepção</p><p>de que tem mais dinheiro do que realmente tem, pois se esquece dos custos</p><p>envolvidos na entrega das obrigações do contrato. Quando percebe isso</p><p>pode ser tarde demais e um problema duplo foi criado: a falta de dinheiro e</p><p>a obrigação da entrega das obrigações do contrato.</p><p>Portanto, novamente, a recomendação para ter um controle rígido</p><p>das finanças e, nesse caso, principalmente do cumprimento do contrato, é</p><p>primordial.</p><p>Bancos</p><p>Em algumas sociedades bancos são vistos com certa ressalva, mas bancos</p><p>são na verdade grandes fomentadores do empreendedorismo no mundo</p><p>todo. Sem bancos não haveria empreendedorismo, pois eles foram criados</p><p>exatamente para profissionalizar a gestão e criação de capital, sementes de</p><p>qualquer empreendimento.</p><p>Esse tipo de financiamento é concedido em função do perfil do empre-</p><p>endedor, dos seus recursos pessoais e das garantias apresentadas (fiança,</p><p>hipoteca, entre outros). Os bancos costumam também exigir demonstrações</p><p>de capacidade para pagamento do empréstimo: experiência de gestão, de-</p><p>monstrações e projeções financeiras, planos de negócios</p><p>etc.</p><p>A opção pelos empréstimos bancários acarreta, como é óbvio, encargos</p><p>suplementares para o empreendedor. Em última análise, esse tipo de finan-</p><p>ciamento tem como vantagem o incentivo a um maior rigor na gestão e no</p><p>desenvolvimento da nova atividade: “Normalmente, o crédito bancário é</p><p>uma forma de financiamento adequada se a empresa está moderadamente</p><p>endividada e manifesta boa capacidade de gerar fluxo de caixa”.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>182</p><p>Esse tipo de financiamento é mais aconselhável para empresas já insta-</p><p>ladas, com uma situação estável e com vontade para realizar uma expan-</p><p>são. De fato, empresas muito jovens terão grandes dificuldades em que lhes</p><p>sejam concedidos créditos, uma vez que “a relação risco versus retorno de</p><p>um empréstimo é desinteressante na ótica do banco”. Porém, mesmo que</p><p>se consiga, as condições desses empréstimos nunca serão muito vantajosas</p><p>para o empreendedor. A grande vantagem desse sistema de financiamento</p><p>é, sem dúvida, a possibilidade de desenvolver ou expandir uma atividade</p><p>sem ceder parte do controle da empresa.</p><p>As possibilidades de financiamento através de empréstimos bancários</p><p>não se esgotam no empréstimo clássico. Podemos aqui apontar a linha de</p><p>crédito, a factoring e o leasing, como possíveis opções.</p><p>As linhas de crédito devem ser utilizadas em períodos de insuficiência</p><p>temporária de fundos monetários. São empréstimos bancários flexíveis em</p><p>que a empresa tem fundos disponíveis segundo as suas necessidades, de</p><p>acordo com um plano preestabelecido.</p><p>A factoring consiste na cedência dos créditos da empresa a uma socie-</p><p>dade especializada que se responsabilizará pela cobrança desse crédito. A</p><p>factoring adianta uma parcela do valor desse crédito à empresa, recebendo</p><p>em troca uma comissão. Esse método tem a vantagem da empresa poder</p><p>realizar os seus créditos sem estar dependente do prazo de pagamento dos</p><p>clientes. Tem a desvantagem do custo associado, que reduz a rentabilidade</p><p>das vendas.</p><p>Finalmente, o leasing é uma espécie de “aluguel” de um determinado</p><p>bem (regra geral, bens de equipamento). Esse tipo de financiamento é re-</p><p>comendado para a aquisição de bens considerados não estratégicos para a</p><p>empresa ou cuja utilização se limita a certo período de tempo.</p><p>Capital de risco</p><p>O capital de risco é disponibilizado por sociedades de investimentos de-</p><p>dicadas à gestão profissional do capital aplicado pelos financiadores através</p><p>do seu investimento em start-ups.</p><p>Geralmente, essas sociedades tomam partes minoritárias e temporárias</p><p>no capital da empresa, mas exigem taxas de rentabilidade muito elevadas</p><p>(potencial de lucro na ordem dos 40%, crescimento da atividade na ordem</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>183</p><p>dos 20%, retorno entre os 50% e os 70%). Nesse tipo de financiamento, o</p><p>empreendedor também partilha o controle da empresa com terceiros, mas</p><p>trata-se de uma forma de financiamento interessante, na medida em que</p><p>o empreendedor não só assegura os fundos necessários como garante um</p><p>parceiro de capital que irá partilhar o risco com o empresário.</p><p>No Brasil, esse tipo de financiamento vem crescendo constantemente e já</p><p>é parte integrante dos planos de muitos empreendedores.</p><p>Oferta Pública Inicial (IPO)</p><p>Oferta Pública Inicial é mais conhecida como IPO. A expressão é formada</p><p>pelas primeiras letras das palavras inglesas Initial Public Offering, e significa a</p><p>oferta pública das ações, portanto, é a primeira oferta de ações de uma em-</p><p>presa, isto é, quando ela abre seu capital e passa a vender ações na Bolsa de</p><p>Valores, no caso do Brasil, na Bovespa.</p><p>O termo se popularizou no final da década de 1990, quando houve</p><p>o boom da internet. Nos últimos tempos a expressão tem estampado</p><p>páginas de jornal, informando IPOs de diversas empresas nacionais e</p><p>multinacionais.</p><p>Quando as empresas abrem capitais, elas transferem aos investidores</p><p>parte do seu controle acionário (caso o aplicador tenha adquirido Ações Or-</p><p>dinárias, do contrário, ele só terá preferência na distribuição de proventos,</p><p>não participando da tomada de decisões). Em troca, as companhias abertas</p><p>recebem dinheiro para seus investimentos e se financiam, podendo, então,</p><p>expandir seus negócios.</p><p>Ao comprar ações, o investidor espera receber dividendo ou juro sobre</p><p>capital próprio, ou seja, parte dos lucros da empresa. Ele espera também que</p><p>o preço das ações se valorize, fazendo sua aplicação auferir lucros. Porém,</p><p>como qualquer investimento, ao comprar ações, o investidor não tem ga-</p><p>rantia de performance. Isso significa que, da mesma forma que o papel pode</p><p>valorizar-se, ele também pode depreciar-se.</p><p>Para comprar ações das empresas o investidor precisa estar cadastrado</p><p>numa corretora, autorizada pela Bovespa, que irá intermediar as negociações.</p><p>Durante o período de reserva, o investidor poderá entrar em contato com</p><p>a corretora e solicitar a compra. O preço dos papéis, no entanto, será fixado</p><p>somente na véspera da IPO, após o encerramento do período de reserva.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>184</p><p>Quando ocorre o encerramento do período de reserva, o investidor não</p><p>pode mais desistir do negócio. Por isso, é muito importante ter certeza da</p><p>participação na oferta pública antes de solicitar sua compra. No dia da IPO, é</p><p>verificada a demanda pelas ações e, caso seja superior à oferta, poderão ser</p><p>feitas limitações ao pedido de compra. O custo que o investidor terá com a</p><p>operação irá restringir-se ao valor das ações, pois a comissão de corretagem</p><p>é paga pela empresa.</p><p>No entanto, esse processo de venda de ações implica em um conjunto de</p><p>gastos elevados de avaliação da empresa, causa pressão no sentido de remu-</p><p>nerar rapidamente os acionistas e, a qualquer momento, qualquer acionista</p><p>pode conseguir reunir uma maioria de capital e “tomar o controle” da gestão</p><p>da empresa.</p><p>Microcrédito</p><p>Criado no final dos anos 1970, o conceito de microcrédito nasceu em Ban-</p><p>gladesh com Muhammad Yunus e o Grameen Bank, que lhe rendeu o Prêmio</p><p>Nobel da Paz em 2006.</p><p>Microcrédito é um empréstimo de valor muito baixo oferecido a desem-</p><p>pregados, pequenos empresários e outras pessoas vivendo na pobreza e cuja</p><p>condição impede o acesso a bancos e aos meios tradicionais de financiamen-</p><p>to, por não possuírem bens que possam oferecer em garantia e/ou histórico</p><p>de créditos. Frequentemente, o microcrédito liberta pessoas de baixa renda</p><p>das garras dos agiotas.</p><p>Esse novo conceito de crédito possibilitou, com grande sucesso, o desenvol-</p><p>vimento de projetos de pequenas empresas e “autoemprego”, o que proporcio-</p><p>nou às pessoas que tiveram acesso ao crédito possibilidade de gerar renda e, em</p><p>muitos casos, melhorar sua condição de vida e sair da condição de pobreza.</p><p>Existem hoje várias espécies de microcréditos, que se dividem basicamente</p><p>em dois tipos principais: o tipo original, tal como concebido por Muhammad</p><p>Yunus, que se destina a reduzir a pobreza, e o tipo comercial, que é o modelo</p><p>adotado pelo Brasil. Este último é um instrumento de financiamento para</p><p>microempresas e empresários informais.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>185</p><p>Programas do governo brasileiro</p><p>Existem diversos programas de financiamento e apoio ao empreende-</p><p>dor, variando de acordo com o tamanho da empresa. Para empreendimen-</p><p>tos maiores a mais conhecida forma de apoio ao empreendedorismo se dá</p><p>através do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).</p><p>Apesar de as linhas de apoio financeiro e os programas do BNDES atenderem</p><p>às necessidades de investimentos das empresas de qualquer porte e setor, es-</p><p>tabelecidas no país, suas demandas são tão complexas que apenas poucas</p><p>empresas</p><p>pequenas conseguem obter recursos do mesmo.</p><p>Suas linhas de apoio contemplam financiamentos de longo prazo e</p><p>custos competitivos, para o desenvolvimento de projetos de investimentos</p><p>e para a comercialização de máquinas e equipamentos novos, fabricados no</p><p>país, bem como para o incremento das exportações brasileiras. Contribui,</p><p>também, para o fortalecimento da estrutura de capital das empresas priva-</p><p>das e desenvolvimento do mercado de capitais.</p><p>Para empresas menores, podemos citar o programa de microcrédito,</p><p>como um dos mais usados.</p><p>O microcrédito no Brasil se encontra em fase embrionária e tem sido lide-</p><p>rado por iniciativas de ONGs – organizações não governamentais, em geral</p><p>de atuação internacional.</p><p>A primeira dessas experiências ocorreu em 1973 com o projeto UNO, em</p><p>Recife. Outras experiências foram feitas, na década de 1980, mas foi somente</p><p>após a estabilização da monetária, ocorrida em 1994 com o Plano Real, que</p><p>a iniciativa ganhou fôlego.</p><p>Em 1997-1998 bancos federais passaram a atuar com o microcrédito,</p><p>sendo a maior e mais conhecida experiência a do projeto Crediamigo, do</p><p>Banco do Nordeste do Brasil. Mais de uma dezena de programas de micro-</p><p>crédito foram implantados no Brasil desde 1987 e, em 2003, a Caixa Econô-</p><p>mica Federal iniciou suas operações no microcrédito com o programa Caixa</p><p>Aqui e em 2004 o Banco do Brasil inaugurou o programa BB Crédito Pronto.</p><p>O modelo de atuação no microcrédito que predomina no Brasil é o que se</p><p>chama modelo empresarial, no qual o foco são pequenos empreendedores</p><p>já estabelecidos. Até 1999 as ONGs foram as entidades mais atuantes no mi-</p><p>crocrédito em nosso país. A partir de 1999 várias medidas legais foram cria-</p><p>das para regulamentar e incentivar o uso do microcrédito no Brasil. Em 25 de</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>186</p><p>junho de 2003 o presidente Luiz Inácio Lula da Silva editou a Medida Provi-</p><p>sória 122 que criou um programa federal de microcrédito, tendo o Conselho</p><p>Monetário Nacional (CMN) como seu órgão regulador. O CMN determinou a</p><p>todos os bancos comerciais, inclusive à Caixa Econômica Federal e ao Banco</p><p>do Brasil que, a partir de outubro de 2003, passassem a destinar 2% de seus</p><p>depósitos à vista para operações de microcrédito.</p><p>O Brasil encontra-se muito atrasado em relação ao Chile, Peru, Paraguai e</p><p>Bolívia na implementação do microcrédito. O retorno sobre os ativos de micro-</p><p>crédito no Brasil tem sido de 4,3% a.a e nos países latino-americanos tem sido</p><p>de 8,2% a.a. A taxa média de inadimplência por mais de 30 dias é de 7,8% no</p><p>Brasil ante 4,6% nos demais países latino-americanos, ambos os índices bem</p><p>superiores aos obtidos pelo Grameen Bank (1,15%). Como as taxas de juros</p><p>de microcrédito não são, na sua maioria, subsidiadas, e o mutuário tem que</p><p>pagar juros de mercado, atribui-se, em parte, essa alta inadimplência verifica-</p><p>da nas operações de microcrédito brasileiras às altíssimas taxas de juros prati-</p><p>cadas por nosso sistema bancário – as mais altas do mundo. Setores técnicos</p><p>do Banco do Brasil e da Caixa Econômica fazem estudos para tentar reduzir</p><p>esse nível elevado de inadimplência que prejudica a expansão do programa</p><p>de microcrédito e que pode até colocar em risco sua sustentabilidade.</p><p>Alguns outros programas governamentais de financiamento ao em-</p><p>preendedor:</p><p>Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) – A Finep é uma empre-</p><p>sa vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia e tem como mis-</p><p>são promover e financiar a inovação e a pesquisa científica e tecno-</p><p>lógica em empresas, universidades, institutos tecnológicos, centros</p><p>de pesquisa e outras instituições públicas ou privadas, mobilizando</p><p>recursos financeiros e integrando instrumentos para o desenvolvimen-</p><p>to econômico e social do país. Os financiamentos e ações da FINEP são</p><p>voltados para as seguintes finalidades: realização de atividades de pes-</p><p>quisa, desenvolvimento e inovação de produtos e processos, aumento</p><p>da qualidade e do valor agregado de produtos e serviços para o merca-</p><p>do nacional visando a melhoria da qualidade de vida da população e a</p><p>substituição competitiva de importações, incremento da competitivi-</p><p>dade de produtos, processos e serviços para o mercado internacional,</p><p>visando o aumento das exportações; promoção da inclusão social e da</p><p>redução das disparidades regionais; e valorização da capacidade cien-</p><p>tífica e tecnológica instalada e dos recursos naturais do Brasil.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>187</p><p>Fundações de Amparo à Pesquisa, tais como Fapesp (São Paulo), Fa-</p><p>pemig (Minas Gerais), Faperj (Rio de Janeiro), Fapeal (Alagoas), Fapepi</p><p>(Piauí) e Fapergs (Rio Grande do Sul). Essas fundações têm como ob-</p><p>jetivo incentivar e subsidiar a pesquisa nos estados, especialmente a</p><p>desenvolvida nas universidades, com autonomia garantida por lei. O</p><p>empreendedor submete seu plano para avaliação e, se aprovado, re-</p><p>cebe um apoio da fundação. Todas as propostas encaminhadas à fun-</p><p>dação, enquadradas em quaisquer de seus programas, são avaliadas</p><p>quanto ao mérito científico ou tecnológico e quanto à sua adequa-</p><p>ção às normas e critérios de prioridade da mesma. Essa avaliação é</p><p>feita por pares, assessores escolhidos entre cientistas de reconhecida</p><p>competência, de acordo com a natureza e a área do conhecimento em</p><p>que se insere cada projeto. As fundações têm, assim, uma vasta rede</p><p>de assessores voluntários, a maioria pesquisadores em atividade no</p><p>estado, enquanto algumas centenas estão espalhados pelo Brasil e ex-</p><p>terior. O apoio se dá através de bolsas que se destinam a estudantes de</p><p>graduação, através de bolsas de iniciação científica, e a estudantes de</p><p>pós-graduação, com bolsas de mestrado, doutorado e pós-doutorado</p><p>além de capital inicial para viabilização do negócio.</p><p>Financiamento indireto</p><p>Nem sempre o empreendedor recebe capital na forma de dinheiro para</p><p>o lançamento de seu negócio. Como em muitas vezes o dinheiro inicial é</p><p>usado para a montagem da infraestrutura necessária para o desenvolvimen-</p><p>to do negócio, ele pode ser substituído por essa mesma infraestrutura já</p><p>pronta, onde contará com todos os recursos necessários para dar os primei-</p><p>ros passos. Duas formas se destacam nessa modalidade de financiamento</p><p>indireto: as incubadoras e as universidades, com seus centros de pesquisas.</p><p>Uma incubadora de empresas, ou apenas incubadora, é um projeto ou</p><p>uma empresa que tem como objetivo a criação ou o desenvolvimento de</p><p>pequenas empresas ou microempresas, apoiando-as nas primeiras etapas</p><p>de suas vidas.</p><p>As incubadoras universitárias de empresas têm como objetivo abrigar</p><p>empresas inovadoras frutos de projetos de pesquisa e desenvolvimento</p><p>científico e tecnológico. Nelas a universidade busca fornecer um ambiente</p><p>propício ao desenvolvimento da empresa, dando assessoria empresarial,</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>188</p><p>contábil, financeira e jurídica, além de dividir entre as várias empresas lá ins-</p><p>taladas os custos de recepção, telefonista, acesso à internet etc., formando</p><p>um ambiente em que essas empresas selecionadas têm maior potencial de</p><p>crescimento.</p><p>No Brasil existem atualmente cerca de 400 incubadoras de empresas e 50</p><p>projetos de parques tecnológicos (10 em operação).</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Financiamento ao alcance de todos</p><p>A falta de informação das empresas sobre a oferta de crédito é um obstácu-</p><p>lo ao crescimento dos pequenos e médios negócios no país. Os aspectos buro-</p><p>cráticos e as altas taxas de juros inibem as tentativas dos menos experientes.</p><p>Antes de solicitar um empréstimo bancário, é imprescindível que o em-</p><p>preendedor justifique a captação de recursos e aponte de que maneira eles</p><p>serão utilizados. A melhor maneira de comprovar suas intenções é apresentar</p><p>um detalhado plano</p><p>de negócios. Um bom planejamento facilita a obtenção</p><p>de crédito.</p><p>Recentemente, o Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES) abriu um</p><p>programa de crédito especial para pequenas e médias empresas. Para ajudar</p><p>nas questões burocráticas, a instituição desenvolveu uma cartilha que reúne</p><p>informações sobre o que a instituição pode financiar, quem pode se candida-</p><p>tar, quais os setores e atividades apoiados e quais as principais características</p><p>das linhas e programas de crédito oferecidos pela instituição. O conteúdo na</p><p>íntegra pode ser acessado pelo endereço www.bndes.gov.br.</p><p>(EMPREENDER ENDEAVOR. Financiamento ao Alcance de Todos. Disponível em:</p><p>. Acesso em: 4 jun. 2008.)</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>189</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. Qual a diferença básica entre ideia e oportunidade?</p><p>2. Cite três aspectos sob os quais uma ideia deve ser analisada para veri-</p><p>ficarmos se ela é uma boa oportunidade.</p><p>3. O que são angel investors?</p><p>4. O que é microcrédito?</p><p>Gabarito</p><p>1. A diferença básica entre uma ideia e uma oportunidade de negócio</p><p>é que na oportunidade estão claras as premissas, o retorno, o investi-</p><p>mento e o valor que a ideia irá criar aos seus potenciais compradores.</p><p>2.</p><p>Qual o mercado que ela atende?</p><p>Qual o retorno econômico que ela proporcionará?</p><p>Quais as vantagens competitivas que ela trará ao negócio?</p><p>Qual é a equipe que transformará essa oportunidade em negócio?</p><p>Até que ponto o empreendedor está comprometido com o negócio?</p><p>Quais os riscos envolvidos na implementação da ideia e após?</p><p>3. O angel investor é alguém que acredita no projeto, vislumbra retorno</p><p>econômico e aporta os recursos para lançar o empreendimento e está</p><p>disposto a correr riscos, enquanto aguarda ganhos financeiros com o</p><p>crescimento da empresa.</p><p>4. Microcrédito é um empréstimo de valor muito baixo oferecido a de-</p><p>sempregados, pequenos empresários e outras pessoas vivendo na po-</p><p>breza e cuja condição impede o acesso a bancos e aos meios tradicio-</p><p>nais de financiamento, por não possuírem bens que possam oferecer</p><p>em garantia e/ou histórico de créditos.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Oportunidades e financiamentos</p><p>190</p><p>Referências</p><p>ADIZES, I. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems</p><p>of organizations. Organizational Dynamics, v. 8, n. 1, 1979.</p><p>AUDIA, P.; RIDER, C. A garage and an idea: what more does an entrepreneur need?</p><p>California Management Review v. 48, n. 1, 2005.</p><p>BASIT, T. Manual or eletronic? The role of coding in qualitative data. Educational</p><p>Research, v. 45, n. 2, 2003.</p><p>BERTALANFFY, L. Von. Teoria dos Sistemas. 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A cada início de semestre ele pergunta aos seus</p><p>alunos: “por que vocês escolheram o curso de Empreendedorismo?” A com-</p><p>pilação das respostas traz, invariavelmente, o mesmo resultado:</p><p>Uns poucos estão interessados em iniciar um negócio próprio o mais</p><p>rapidamente possível;</p><p>Um número maior deles pretende empreender em algum outro mo-</p><p>mento da vida, preferivelmente depois de alguma experiência traba-</p><p>lhando para uma grande empresa;</p><p>E, a maioria esmagadora deles nunca pensou em ter um negócio pró-</p><p>prio, mas escolheu a disciplina porque sabe que “espírito empreende-</p><p>dor” é hoje um requisito definitivo para quem pretende ter uma carrei-</p><p>ra de sucesso no mundo corporativo.</p><p>Essa mistura de interesses e objetivos é que acaba determinando o perfil</p><p>instrucional do ensino do empreendedorismo: a busca permanente de um</p><p>delicado equilíbrio entre a temática e a abordagem voltadas para o empre-</p><p>endedorismo de start-up e as questões e metodologias orientadas para o</p><p>empreendedorismo corporativo.</p><p>O empreendedorismo corporativo, ou seja, aquele praticado dentro das or-</p><p>ganizações, e que foi “batizado” pelo professor americano Guifford Pinchot III</p><p>de intrapreneurship, ou intraempreendedorismo em português, não é na ver-</p><p>dade um fenômeno recente. Pelo contrário, nos últimos 100 anos diversas em-</p><p>presas tiveram no comportamento empreendedor e na consequente geração</p><p>de inovações a base para o sucesso. A Minnesota Mining & Manufacturing, a</p><p>conhecida 3M, é um exemplo incontestável disso.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>198</p><p>Mas, porque então o tema passou a despertar tanto interesse no mundo</p><p>empresarial mais recentemente, a ponto de orientar a escolha de meus</p><p>alunos pelo curso de Empreendedorismo? Obviamente, a resposta não é</p><p>simples e o fenômeno não pode ser explicado a partir de uma única fonte ou</p><p>interpretação, mas parece não haver dúvidas de que essa “corrida ao espírito</p><p>empreendedor” é fortemente influenciada pelo dramático aumento da com-</p><p>petição em todos os ramos de atividade empresarial.</p><p>Por conta desse acirramento da concorrência, algumas organizações per-</p><p>ceberam que é necessário mudar. Até hoje, elas normalmente perseguiam</p><p>o sucesso através do estabelecimento de vantagens competitivas baseadas</p><p>em custos baixos, qualidade do produto ou excelência em atendimento, por</p><p>exemplo. Com certeza, esses são fatores estratégicos da maior importância,</p><p>que são e continuarão sendo fundamentais para um posicionamento merca-</p><p>dológico vitorioso. O que acontece atualmente é que, embora importantes,</p><p>essas vantagens competitivas não são mais suficientes. A partir de agora, a</p><p>velocidade das mudanças tecnológicas, a imprevisibilidade do cenário eco-</p><p>nômico, o aumento do nível de exigência dos mercados, enfim, todo esse</p><p>quadro resultante do que se convencionou</p><p>chamar globalização, estão pro-</p><p>duzindo um ambiente onde a vantagem competitiva que realmente vai fazer</p><p>diferença é uma só: a capacidade de gerar novas vantagens competitivas de</p><p>forma sistemática e contínua.</p><p>É aí que entra o comportamento empreendedor. Profissionais com ini-</p><p>ciativa, visionários, sem medo de tentar e que aprendem com os erros, de-</p><p>terminados, criativos, ousados e capazes de mobilizar recursos e implemen-</p><p>tar novos negócios dentro do ambiente corporativo, são a única forma de</p><p>se estabelecer essa vantagem competitiva definitiva.</p><p>Mas, não se deve subestimar a magnitude do desafio de se criar um am-</p><p>biente onde o empreendedorismo corporativo possa florescer. Os obstáculos</p><p>são muitos e complexos, vão desde o comprometimento da alta direção até</p><p>os sistemas e políticas de avaliação e reconhecimento dos profissionais, pas-</p><p>sando pelas questões relacionadas ao financiamento dos novos projetos.</p><p>O desafio é enorme. Exige foco, determinação e liderança. Mas para con-</p><p>quistar e manter um posicionamento consistente e de destaque na arena</p><p>competitiva, uma empresa não pode deixar de estimular a inovação e usar</p><p>efetivamente o comportamento empreendedor de seus colaboradores. O</p><p>empreendedorismo corporativo é hoje o caminho certo para as organiza-</p><p>ções que vão chegar ao futuro.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>199</p><p>Quem é o empreendedor corporativo?</p><p>De acordo com o professor Eduardo Bom Angelo, do IBMEC, a figura do</p><p>empreendedor é, ainda hoje, associada romanticamente ao navegador soli-</p><p>tário ou ao desbravador de florestas, que se valem de seus próprios recursos,</p><p>talentos e contatos para atingir determinado objetivo.</p><p>Ao longo da história, os empreendedores têm sido vistos como loucos ou</p><p>Quixotes, criaturas imprudentes que perseguem sonhos impossíveis.</p><p>Eu gosto muito da definição de Anita Roddick, fundadora das lojas ingle-</p><p>sas Body Shop (www.bodyshop.com):</p><p>Há uma linha tênue entre a mente de um empreendedor e a de um louco. O sonho do</p><p>empreendedor é quase uma loucura, e quase sempre isolado. Quando você vê algo novo,</p><p>sua visão, geralmente, não é compartilhada pelos outros. A diferença entre um louco e um</p><p>empreendedor bem-sucedido é que este pode convencer os outros a compartilhar sua</p><p>visão. Essa é a força fundamental para empreender.</p><p>A história, no entanto, mostra que esses intrépidos “irresponsáveis”</p><p>foram os próceres que tiraram os homens dos galhos das árvores e os</p><p>conduziram às estações espaciais. O viajante veneziano Marco Polo é um</p><p>desses pioneiros, capaz de unir culturas, difundir o conhecimento e esta-</p><p>belecer as bases para o comércio globalizado. No campo da fé, o apóstolo</p><p>Paulo de Tarso é um exemplo magnífico, ao disseminar competentemente</p><p>os ensinamentos de Jesus em terras estrangeiras. Entre os descobridores,</p><p>há que se celebrar a valentia e a determinação de Cristóvão Colombo e de</p><p>seus comandados.</p><p>Um exame mais minucioso dos fatos, no entanto, mostra que os três</p><p>eram, na verdade, também empreendedores corporativos – uma categoria</p><p>particular de empreendedor, como veremos a seguir. Marco Polo viveu por</p><p>17 anos na corte do imperador Kublai Khan, onde desenvolveu importantes</p><p>atividades administrativas. Definiu novas rotas comerciais, conquistou mer-</p><p>cados e organizou os negócios de uma grande “corporação transnacional”.</p><p>Paulo estabeleceu alguns dos pilares do cristianismo. Como dedicado par-</p><p>ceiro de Pedro, sua obra de catequese foi fundamental para consolidar uma</p><p>importante “instituição”: a Igreja. O atrevido Colombo insere-se nesse fan-</p><p>tástico time ao compor uma parceria empresarial com a Espanha. A serviço</p><p>dos reis católicos assumiu a missão de estabelecer relações comerciais com a</p><p>Índia, o que poderia recuperar a economia espanhola. Em 12 de outubro de</p><p>1492, desembarcou em uma das ilhas Bahamas. Tomou, sim, posse do lugar,</p><p>mas em nome de Castela.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>200</p><p>O ato de empreender, portanto, tem praticamente a idade do homem.</p><p>Iniciou-se provavelmente quando um pedaço de osso foi transformado em</p><p>arma e ferramenta. O empreendedorismo corporativo, no entanto, mesmo</p><p>presente em momentos cruciais da história das civilizações, é ainda tema</p><p>novo e um tabu para a maior parte das modernas corporações. Foi dissemi-</p><p>nado na década de 1980 pelo consultor em administração Gilfford Pinchot</p><p>III, autor do best-seller Intrapreneuring (1985). Há cerca de 15 anos, os dicio-</p><p>nários passaram a apresentar o termo “intrapreneur”, designativo da pessoa</p><p>que, dentro de uma grande corporação, assume a responsabilidade direta</p><p>de transformar uma ideia ou projeto em produto lucrativo. Para isso, esse</p><p>indivíduo introduzirá inovações e assumirá riscos. O uso da palavra e de seus</p><p>derivativos tornou-se corrente em várias línguas, o que confirma a importân-</p><p>cia desse conceito na nova ordem mundial.</p><p>Aplicando empreendedorismo</p><p>a empresas estabelecidas</p><p>Empreender, também a partir de instituições já consolidadas, impõe-se</p><p>hoje como necessidade estratégica e demonstração de sensatez. Em um</p><p>mundo mutante e ultracompetitivo, as exigências do mercado devem ser</p><p>acompanhadas de uma conduta proativa, caracterizada pela busca perma-</p><p>nente do aproveitamento de oportunidades. Aquilo que hoje é apenas “mais</p><p>um produto” ou “um setor secundário” pode rapidamente se converter na</p><p>escora que manterá a empresa em pé nos próximos anos.</p><p>Para parcela significativa dos empresários, os empreendedores internos</p><p>são “agitadores” e “subversivos”, gente inquieta e permanentemente insatis-</p><p>feita. Talvez tenham razão. Normalmente, esses indivíduos possuem as se-</p><p>guintes características:</p><p>jamais se contentam apenas em executar projetos propostos ou defi-</p><p>nidos por seus superiores hierárquicos;</p><p>normalmente, oferecem sugestões sobre oportunidades que jamais</p><p>foram consideradas por seus colegas e chefes;</p><p>normalmente inteligentes e racionais, parecem não temer riscos e</p><p>adoram desafios;</p><p>são criativos e comprometidos com a inovação.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>201</p><p>Trazem em suas biografias indícios dessa tendência. São aqueles que</p><p>desde cedo se apresentavam para organizar as quermesses da escola ou que</p><p>vendiam pipas para os garotos do bairro.</p><p>Com certeza, esse admirável processo de “subversão” é fundamental à so-</p><p>brevivência das corporações nos novos cenários concorrenciais.</p><p>Segundo Joseph Schumpeter, “o empreendedor é aquele que destrói</p><p>a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e servi-</p><p>ços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de</p><p>novos recursos materiais”. O conceito-base em questão é o de “destruição</p><p>criativa”.</p><p>Trata-se do impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o</p><p>motor capitalista, criando melhores produtos, novos mercados e oferecendo</p><p>alternativas aos métodos menos eficientes e mais caros. De acordo com o</p><p>pensador, as novas tecnologias evidenciam o despropósito dos sistemas de</p><p>produção vigentes e os substituem. O processo não tem fim. A criatividade</p><p>permite sempre a geração de um produto melhor e mais barato.</p><p>De certo, o empreendedor corporativo deve pautar-se sempre pela busca</p><p>da inovação, ainda que precise compatibilizar os interesses gerais da cor-</p><p>poração, de acionistas e de investidores. Dessa forma, não basta que seja</p><p>competente, entusiasmado, ativo e preparado. Também é preciso que seja</p><p>racional, flexível, tolerante e persistente. Deve assumir uma postura dialéti-</p><p>ca, ouvindo e se projetando no outro, modificando contextos dentro e fora</p><p>da empresa. No ambiente externo, será o responsável por procurar novos</p><p>parceiros e investigar novas tecnologias e oportunidades de negócios. No</p><p>ambiente interno, terá como atribuições mobilizar pessoas, aproveitar inteli-</p><p>gentemente recursos</p><p>materiais e financeiros, potencializar e adaptar os me-</p><p>canismos produtivos já existentes, modificar hábitos e regularmente prestar</p><p>contas de suas iniciativas.</p><p>Enfim, o empreendedor corporativo precisa atuar também com diplo-</p><p>macia e administrar interesses eventualmente divergentes. Deve ser um</p><p>expert em relacionamentos e precisa cultivar a humildade para aprender</p><p>permanentemente.</p><p>Do ponto de vista técnico, o empreendedor corporativo deve conhecer</p><p>a fundo a corporação na qual trabalha. Precisa reconhecer seus processos, a</p><p>cultura gerencial, as práticas na área de recursos humanos, as características</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>202</p><p>dos mercados de inserção e ter uma noção clara dos fluxos de caixa. Nem</p><p>sempre é fácil radiografar com minúcia uma grande empresa. Na verdade,</p><p>o gigantismo tem levado companhias tradicionais a naufragar. A alternati-</p><p>va tem sido a adoção de medidas de descentralização administrativa, nem</p><p>sempre eficazes. Muitas vezes, uma empresa lenta e antiquada é fragmenta-</p><p>da em unidades de negócios menores. Imagina-se, assim, que se alcançou a</p><p>salvação da lavoura. No entanto, com frequência, essas novas divisões con-</p><p>tinuam incapazes de enfrentar os desafios da nova onda produtiva. A ques-</p><p>tão não se resolve apenas nos organogramas, mas na mudança efetiva das</p><p>mentalidades.</p><p>Portanto, o empreendedor corporativo tem um complicadíssimo desafio</p><p>à frente de uma nova célula de negócios: deve impedir que seja contami-</p><p>nada pelos velhos e nocivos hábitos de gestão vigentes na empresa-mãe e,</p><p>ao mesmo tempo, manter a coesão interna, mantendo as diretrizes e com-</p><p>promissos gerais da organização. Em suma, ao empreendedor convencio-</p><p>nal basicamente interessa agradar clientes e consumidor. O empreendedor</p><p>corporativo precisa também ganhar credibilidade entre diretores e acionis-</p><p>tas e garantir a manutenção do ânimo dos integrantes da equipe. Mais que</p><p>qualquer um na empresa, é cobrado em suas ações e sua sobrevivência de-</p><p>pende de bons resultados.</p><p>Para as corporações estabilizadas, o empreendedorismo corporativo re-</p><p>presenta uma oportunidade de recuperar a juventude e o vigor dos negó-</p><p>cios recém-iniciados. Numa época em que organismos empresariais nascem</p><p>e morrem tão rapidamente, é necessário que sangue novo seja constante-</p><p>mente injetado em suas veias. Abdicar dessa política de renovação significa</p><p>fragilizar-se e expor-se às intempéries da economia. Mais do que pela inefi-</p><p>ciência, as empresas hoje morrem pela obsolescência, em processos rápidos</p><p>e devastadores. O “obsoleto” aqui pode se referir a produtos ou a modelos</p><p>de gestão.</p><p>Nos Estados Unidos, atualmente, metade das empresas fecham as portas</p><p>em até quatro anos e 98% delas, em até 11 anos. No Japão e na Europa, a</p><p>vida média das empresas é de apenas 12,5 anos. De acordo com o Sebrae, de</p><p>cada 100 empresas criadas em São Paulo, 32 encerram as atividades antes de</p><p>completar o primeiro aniversário.</p><p>Dessa forma, correr riscos em empreendimentos torna-se ironicamente</p><p>uma vacina contra o vírus da obsolescência. Valem aqui os ditados popula-</p><p>res “quem não arrisca já perdeu” e “quem não faz poeira come poeira”. Hoje,</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>203</p><p>administrar seriamente uma empresa deve consistir em uma série de ações</p><p>que permitam torná-la ágil, competitiva e apta a assimilar as mudanças sú-</p><p>bitas no cenário político e econômico. Assim, são necessários sistemas que</p><p>confiram poder de decisão aos profissionais realmente capazes de prever</p><p>percalços e desenhar novos caminhos para a organização.</p><p>Como diz Pinchot, “precisamos de pessoas mais interessadas em conquis-</p><p>tar resultados do que em ganhar influência.”</p><p>Numa empresa moderna, todos, da faxineira ao presidente, têm de gerar</p><p>valor. Todos têm de possuir a clara noção de que são minicentros de custos.</p><p>E essa noção tem vínculo direto com a empregabilidade de cada um. Dessa</p><p>forma, é necessário um espírito renovador que estimule iniciativas em todos</p><p>os departamentos da empresa. Para manter a competitividade, os “gurus” afir-</p><p>mam que é fundamental modificar a relação do indivíduo com a empresa:</p><p>é dever de todos zelar pela qualidade dos produtos e pela imagem da</p><p>organização;</p><p>é dever de todos produzir mais e viabilizar alternativas para a redução</p><p>de custos.</p><p>Oferecer bons produtos e serviços não é apenas um dever para com o</p><p>empregador, mas um compromisso pessoal e ético com a sociedade. Eficiên-</p><p>cia e disposição inovadora são fundamentais.</p><p>Essa nova noção de responsabilidade tende sempre a se disseminar pelas</p><p>equipes, incentivando-as no desenvolvimento de novos projetos.</p><p>Nas sociedades altamente tecnológicas nas quais a Era Industrial já cedeu</p><p>lugar à Era Digital, é preciso que as empresas renovem suas culturas. Numa</p><p>época de processos cotidianos interativos e dinâmicos, é difícil imaginar que</p><p>as pessoas se submetam livremente à repetição. Numa época de diversifica-</p><p>ção de costumes, em que cabelos azuis ou verdes definem opções pela dife-</p><p>rença e novos padrões de conduta, custa acreditar que as pessoas de talento</p><p>abdiquem da invenção.</p><p>É preciso, portanto, que exista a capacidade de implementar um novo</p><p>modelo na vida corporativa, capaz de filtrar e absorver as contribuições do</p><p>espírito criativo.</p><p>Essa nova atitude depende de sistemas de trabalho que libertem as pes-</p><p>soas do controle “policial” e truculento das hierarquias. Esse mecanismo</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>204</p><p>arrogante e prepotente de manutenção do poder tem historicamente exter-</p><p>minado o talento criativo de jovens talentos. A experimentação, ao contrário,</p><p>tem propiciado enormes benefícios à humanidade.</p><p>Desse exercício de aplicação do conhecimento surgiram, por exemplo, o</p><p>telefone, a lâmpada elétrica e o avião. No âmbito estrito das empresas, nas-</p><p>ceram os programas que tornaram o computador amigável e nos permitem</p><p>usar interativamente a internet. Está demonstrado por várias organizações</p><p>que o incentivo ao empreendimento resulta, na maior parte das vezes, não</p><p>somente em lucro para a empresa, mas em riqueza coletiva.</p><p>A ideia básica é a de que as empresas podem se valer de talentos para</p><p>buscar negócios e desenvolver novos e lucrativos produtos. Na verdade, não</p><p>bastam as boas intenções. É fundamental montar um cardápio de ações para</p><p>os homens e mulheres que se apresentam como voluntários para essas fas-</p><p>cinantes tarefas. O fomento de iniciativas dessa natureza se materializa por</p><p>meio de necessárias regras que possam balizar atitudes, estipular metas e</p><p>definir os foros decisórios.</p><p>O empreendedor corporativo no Brasil</p><p>Apesar de não ser substancialmente diferente do observado em outros</p><p>países, o empreendedorismo corporativo no Brasil ainda é um conceito novo</p><p>e tem suas particularidades. Este é um país em que os juros são altos e os</p><p>tributos excessivos. Só isso seria suficiente para desanimar qualquer homem</p><p>de negócios. No entanto, apesar das dificuldades, ao longo do tempo, nossa</p><p>economia teima em crescer, nossa indústria insiste em se manter competiti-</p><p>va e há sempre alguém disposto a assumir o risco do progresso. O ideograma</p><p>chinês para crise é o mesmo para a oportunidade. Nada mais justo. Quem</p><p>passa pela crise e resiste sai dela fortalecido. Quem nasce na crise tem chan-</p><p>ces maiores de obter os conhecimentos necessários à sobrevivência.</p><p>Talvez seja o nosso caso. Entre uma crise e outra, nossa democracia forta-</p><p>lecida permitiu a alternância de poder e a ascensão de novos personagens</p><p>à ribalta política. Com eles, apresenta-se um renovado conjunto de ideias e</p><p>proposições. Não há dúvida de que os ventos sopram a favor de novas ações</p><p>empreendedoras. Os tempos são de estímulo às atividades produtivas e de</p><p>um novo pacto entre os atores sociais. São eles: o</p><p>de financiamento temos: capital próprio, do-</p><p>ações de membros da família, empréstimos familiares e de amigos, emprés-</p><p>timos bancários, sociedade capitalista (em que um sócio recebe parte do ne-</p><p>gócio em troca de participação no mesmo), subsídios públicos, entre outros.</p><p>O mais importante é saber se o financiamento será capaz de sustentar o</p><p>negócio até que o mesmo gere receitas suficientes para sua sobrevivência, o</p><p>chamado lucro operacional.</p><p>O financiamento deve ser capaz de cobrir despesas iniciais, tais como ins-</p><p>talações, equipamentos, documentação etc. e despesas operacionais, aque-</p><p>las que dizem respeito à operação do negócio no dia a dia, tais como salários,</p><p>administração, manutenção de equipamentos, despesas com vendas, entre-</p><p>gas, logísticas etc.</p><p>Planejamento financeiro</p><p>De acordo com portal de empreendedores do Sebrae, planejamento é</p><p>o trabalho de preparação para qualquer empreendimento, no qual se esta-</p><p>belecem os objetivos, os recursos utilizados para atingi-los, as políticas que</p><p>deverão governar a aquisição, utilização e disposição desses recursos, as</p><p>etapas, os prazos e os meios para sua concretização. É um processo no qual</p><p>se organizam as informações e dados importantes para manter a sua empre-</p><p>sa funcionando, e poder atingir determinados objetivos.</p><p>A segunda parte da definição de planejamento, das políticas que deve-</p><p>rão governar a aquisição, utilização e disposição dos recursos, trata de como</p><p>devem ser feitas as compras e o uso das mercadorias da empresa, segundo</p><p>a decisão de seu dono. Em poucas palavras: é a forma como a empresa deve</p><p>funcionar.</p><p>O planejamento otimiza a chance de sucesso. Ele não garante o sucesso,</p><p>mas colabora para a diminuição dos riscos. Isso porque, com o planejamen-</p><p>to, os riscos são efetivamente calculados.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>24</p><p>Um planejamento mostra como o empresário pode aproveitar uma grande</p><p>oportunidade. Mostra também como otimizar os recursos disponíveis, pois,</p><p>quando se planeja, pode-se visualizar cada parte da empresa. Ao mesmo</p><p>tempo, o planejamento nos permite ver a empresa como um todo, o que vai</p><p>nos ajudar a desenvolver métodos e estratégias eficientes para o crescimento</p><p>da empresa.</p><p>A parte financeira é, para muitos empreendedores, a parte mais difícil</p><p>de um negócio. Isso porque ela deve refletir em números tudo o que o em-</p><p>preendedor prega a respeito de seu negócio. Porém, após alguma prática</p><p>e um perfeito entendimento dos objetivos do negócio, a parte financeira</p><p>do plano acaba sendo feita de maneira simples e fácil, mas ainda, de forma</p><p>trabalhosa.</p><p>Ao contrário do que muitos pregam, o plano financeiro pode ser feito de</p><p>duas formas: logo no início do planejamento estratégico, servindo de baliza-</p><p>dor do mesmo; ou, ao seu final, adequando-se às necessidades do negócio.</p><p>Independente do modelo escolhido, nenhum negócio deve sair do papel</p><p>antes do término de um plano financeiro.</p><p>Aspectos legais</p><p>Por mais que falemos sobre as partes estratégicas e financeiras de um</p><p>empreendimento e que elas são as mais importantes para o mesmo, é che-</p><p>gado o momento de materializarmos todos os conceitos definidos na forma</p><p>de contratos e compromissos.</p><p>Um empreendedor deve ter em mente que por mais inovadora e revolu-</p><p>cionária que seja sua empresa e seus produtos, de nada servirão se o arca-</p><p>bouço jurídico não estiver correto e adequado. É necessário o cumprimento</p><p>de regras bem-definidas por governos e instituições, para que os investi-</p><p>mentos do empreendedor sejam protegidos e para que ele possa colher os</p><p>frutos e evitar dores de cabeça.</p><p>Outro aspecto legal diz respeito às proteções as quais os empreendedo-</p><p>res têm direito quando da criação de produtos ou serviços, tais como pro-</p><p>priedade intelectual, marcas e patentes, licenciamentos; e obrigações, tais</p><p>como questões ambientes.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>25</p><p>Um empreendedor é um líder de um grupo "azeitado" em busca de um</p><p>objetivo. Durante sua jornada esse grupo depara-se com uma série de situ-</p><p>ações onde a tomada de decisão deve ser embasada em questões jurídicas</p><p>e contábeis. Os profissionais que ajudam um empreendedor nessas tarefas</p><p>são o advogado e o contador. Nenhum empreendedor deve tentar tomar</p><p>decisões sem ajuda desses profissionais.</p><p>Os 10 mandamentos de um bom empreendedor</p><p>Toda e qualquer profissão tem sua lista de “como se dar bem”. No empre-</p><p>endedorismo isso não é diferente. O Sebrae lista os 10 mandamentos de um</p><p>bom empreendedor que replicamos aqui.</p><p>Esteja sempre atento às mudanças no mercado e às expectativas dos</p><p>clientes.</p><p>Nesses tempos de crise, é bom ser prudente e analisar a situação antes</p><p>de tomar decisões.</p><p>Faça constantes pesquisas de preços junto aos fornecedores, procu-</p><p>rando negociar também prazos e formas de pagamento.</p><p>Busque diferenciais para seus produtos e serviços, pesquisando a atu-</p><p>ação de seus concorrentes.</p><p>Mantenha-se persistente, não se deixando abater pelos problemas do</p><p>dia a dia.</p><p>Ofereça o máximo de opções de pagamento ao cliente, como cheques,</p><p>dinheiro, cartões de crédito, pré-datados e, no caso de restaurante, tí-</p><p>quetes.</p><p>Seja o melhor vendedor de sua empresa. Treine também sua equipe</p><p>para que ela faça um market share, ou seja, venda o maior número pos-</p><p>sível de produtos a cada cliente.</p><p>Desenvolva promoções que ajudem a cativar o cliente e a divulgar o</p><p>seu produto ou serviço.</p><p>Aprenda a planejar o futuro, definindo seus objetivos e um plano de</p><p>ações para alcançá-los.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>26</p><p>Atue de forma ágil e rápida, mas sem precipitações. A agilidade mui tas</p><p>vezes é um importante diferencial das pequenas empresas junto aos</p><p>grandes concorrentes. Usando imaginação e criatividade, será mais fá-</p><p>cil solucionar os problemas e aproveitar as oportunidades.</p><p>Conclusão</p><p>Empreendedorismo é hoje muito mais que uma profissão, é um modo de</p><p>vida. Ao entender o comportamento de um empreendedor e os mecanis-</p><p>mos que estão ao seu dispor, futuros empreendedores obterão mais contro-</p><p>le e sucesso sobre esse modo de vida.</p><p>Ampliando seus conhecimentos</p><p>Uma das grandes fontes de informação sobre o empreendedorismo, prin-</p><p>cipalmente no Brasil, é o estudo chamado Global Entrepreneurship Monitor</p><p>(GEM). Concebido em 1999, o GEM é o maior estudo independente sobre a</p><p>atividade empreendedora, cobrindo mais de 40 países consorciados, o que</p><p>representa 90% do PIB e 2/3 da população mundial.</p><p>O GEM é atualmente administrado por uma holding – Global Entrepreneur-</p><p>ship Research Association (GERA) – e está fortemente ligado a suas duas insti-</p><p>tuições fundadoras, a London Business School e a Babson College, Boston.</p><p>No site do GEM Brasil (Disponível em: ), além de</p><p>ter acesso a todas as publicações nacionais e internacionais do Global Entre-</p><p>preneurship Monitor (GEM), você encontra projetos, entrevistas e dicas sobre</p><p>os mais variados temas voltados ao empreendedorismo. A proposta é com-</p><p>partilhar o conhecimento disponível e evidenciar ainda mais a importância</p><p>dessa atividade como propulsora de desenvolvimento social e econômico.</p><p>Uma boa dica de leitura para complementar este capítulo é o livro O Segre-</p><p>do de Luísa, de Fernando Dolabela, Editora de Cultura. O livro apresenta em</p><p>forma de conto os diversos desafios que uma empreendedora enfrenta em</p><p>sua jornada para criar seu negócio.</p><p>Outra dica é acessar o site que oferece uma ampla</p><p>gama de informações sobre empreendedorismo no mundo.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>27</p><p>Um filme de título Startup.com apresenta, do ponto de vista do empreen-</p><p>dedor, todos os passos para se montar um negócio na era da internet.</p><p>governo, o empresariado,</p><p>os investidores e os trabalhadores. Sem dúvida, ainda padecemos do fardo</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>205</p><p>burocrático, da dificuldade de acesso a investimentos e da falta de prote-</p><p>ção aos direitos de propriedade intelectual. No entanto, contamos com um</p><p>mercado consumidor em crescimento, uma base industrial razoável, uma</p><p>disposição do Congresso para atualizar as leis fiscais e trabalhistas, além de</p><p>considerável oferta de mão de obra qualificada. O brasileiro, por natureza,</p><p>tem facilidade de adaptação e aprende com rapidez.</p><p>No que toca ao plano político, há razões para se acreditar em uma mu-</p><p>dança de rumos: especular menos e produzir mais. Grosso modo, para finan-</p><p>ciar seus projetos sociais, o governo precisa estimular a produção e aquecer</p><p>o consumo. Só assim poderá arrecadar mais e capacitar-se a eliminar a po-</p><p>breza e oferecer educação e saúde a todos os brasileiros. Portanto, a função</p><p>do empreendedor corporativo reveste-se de especial importância. Além de</p><p>concretizar suas aspirações pessoais no campo do trabalho, esse profissional</p><p>funcionará como dinamizador das empresas e como agente local da trans-</p><p>formação macroeconômica que deve marcar o Brasil do novo século. Combi-</p><p>nam-se, portanto, a necessidade e a oportunidade.</p><p>Em uma palestra meses antes de falecer, Peter Drucker destacou a com-</p><p>petitividade brasileira no novo cenário mundial. Segundo ele, o país prima</p><p>pela versatilidade e adaptabilidade, o que o credencia para aproveitar as</p><p>novas oportunidades nesse cenário de formação de blocos comerciais e de</p><p>fortalecimento de economias emergentes. Drucker acredita que estamos</p><p>mais adaptados a situações como joint-ventures, parcerias e empreendedo-</p><p>rismo do que muitos países europeus. “A mudança não se gere. Descobre-se.</p><p>Antecipa-se. Lidera-se. Os tempos de transição e de oportunidade são para</p><p>empreendedores, não para gestores”, afirma.</p><p>Nesse sentido, vale lembrar o que Pinchot afirma sobre as virtudes múlti-</p><p>plas e necessárias do “intrapreneurismo”. Segundo ele, não se trata somente</p><p>de aumentar o nível de inovação e de produtividade nas organizações. “Tra-</p><p>ta-se de uma forma de organizar vastas empresas, de modo que o trabalho</p><p>volte a ser uma expressão alegre da contribuição da pessoa à sociedade”,</p><p>sentencia. A liberdade empreendedora deve aproximar as empresas dos</p><p>reais problemas do cotidiano.</p><p>Os experimentos devem resultar em soluções para as dificuldades do capi-</p><p>talismo, especialmente no que tange a questões urgentes como preservação</p><p>ambiental, distribuição de renda, educação, saúde e formação de profissio-</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>206</p><p>nais e geração de empregos. Aquilo que hoje se apresenta como obstáculo</p><p>ao crescimento econômico pode se transformar justamente no objeto das</p><p>ações empresariais no futuro. Trabalhar na eliminação desses problemas crô-</p><p>nicos representa um exercício da cidadania e, ao mesmo tempo, uma chance</p><p>de estabelecimento de novos negócios.</p><p>Desenvolvendo ambientes propícios ao</p><p>empreendedorismo corporativo</p><p>Imagine-se na seguinte situação: você é um presidente de um grande em-</p><p>presa de tecnologia, muito antes da revolução dos computadores pessoais. O</p><p>telefone toca e sua secretária o avisa do promissor apontamento em sua agenda:</p><p>uma reunião com o conselho de desenvolvimento de novos produtos.</p><p>Desavisado do que irá acontecer nos próximos 20 anos, você dirige-se</p><p>para a reunião mais preocupado com a do próximo mês, com o conselho de</p><p>administração, pois os números não estão dentro da expectativa, apesar de</p><p>estarem bem.</p><p>Na primeira apresentação um grupo de jovens engenheiros apresenta</p><p>um protótipo de computador que poderia ser fabricado por “meros” US$25</p><p>mil, composto de uma tela plana, teclado e uma central de processamento.</p><p>Sua capacidade de processamento é reduzida em comparação aos computa-</p><p>dores empresariais, daí seu preço menor. Um dos diretores dispara:</p><p>“Por que uma empresa iria querer um computador com capacidade de</p><p>processamento reduzida?”.</p><p>“Bem, a ideia não é vender para empresas e sim para pessoas comuns”,</p><p>retruca um dos engenheiros.</p><p>“E por que uma pessoa comum quer uma máquina dessas que custa seu</p><p>salário anual?”, pergunta você já meio sem entender aquele non-sense.</p><p>“Bem, chefe, achamos que algum dia as pessoas irão querer processar as</p><p>despesas pessoais usando uma máquina dessas, escrever e programar.”</p><p>“Se uma pessoa gastar US$25 mil em uma máquina dessas não sobrará</p><p>dinheiro nenhum para despesas, portanto elas não precisarão controlar</p><p>nada”, comenta um diretor, gerando gargalhadas em série na mesa do</p><p>conselho, obviamente não compartilhadas pelos engenheiros.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>207</p><p>“Acho que o mercado não está pronto para isso. Vamos abortar o projeto”,</p><p>sentencia você para alívio dos demais diretores.</p><p>O próximo grupo traz uma coisa mais estranha ainda aos seus olhos: um</p><p>dispositivo ligado ao computador que permite que o usuário controle os</p><p>movimentos de uma seta que aparece em um monitor e com cliques dê</p><p>comandos a esse computador. A princípio a coisa parece divertida, mas o</p><p>fato de a pessoa ter que tirar a mão do teclado para acionar esse dispo-</p><p>sitivo, chamado de mouse pelo grupo, devido sua aparência, fez o grupo</p><p>achar difícil sua adoção e o cancelamento do projeto também foi senten-</p><p>ciado. Outro grupo agora vem com uma “placa de rede”, que permite que os</p><p>computadores liguem-se entre si e compartilhem informações. Novamente</p><p>“gongado”. Outro projeto, agora de software, um sistema que dividia a tela</p><p>em janelas e permitia que os usuários rodassem um programa diferente em</p><p>cada uma delas. Muito caro para desenvolver. E mais outro. E nada de pro-</p><p>jeto aprovado.</p><p>O tempo passou, sua reunião com o conselho foi muito ruim, você perdeu</p><p>o emprego, os jovens engenheiros deixaram sua empresa e fundaram pe-</p><p>quenas empresas chamadas Apple, Intel, 3Com, entre outras, e licenciaram</p><p>suas ideias para outras empresas como Microsoft, HP, IBM, entre tantas. Todos</p><p>ficaram bilionários e você caiu no esquecimento. Aliás, qual era mesmo seu</p><p>nome?</p><p>Pois bem, o que pode parecer uma ficção, não é. O episódio acima real-</p><p>mente aconteceu, obviamente não da forma descrita, mas o conceito foi o</p><p>mesmo e o resultado também.</p><p>A empresa em questão chamava-se, na época, Xerox, e possui o melhor</p><p>centro de pesquisa e desenvolvimento de tecnologia computacional do</p><p>mundo, o Palo Alto Research Center. Desse centro saíram os conceitos e pro-</p><p>tótipos do microcomputador, mouse, interface gráfica (que originou o Win-</p><p>dows), impressora a laser, rede Ethernet, entre outras dezenas de invenções</p><p>que hoje sabemos revolucionárias. Essa saga toda está descrita no livro De-</p><p>alers of Lightning: Xerox PARC and the Dawn of the Computer Age, Michael A.</p><p>Hiltzik, Editora Collins.</p><p>Mas o que levou a Xerox deixar passar as principais invenções do século</p><p>XX bem à sua frente e não fazer nada? Simples, a falta de um ambiente</p><p>propício ao empreendedorismo. Apesar de possuir um centro de pesquisa</p><p>de última geração, a Xerox não possuía os ingredientes necessários para</p><p>transformar suas ideias em oportunidades de negócios.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Empreendedorismo corporativo</p><p>208</p><p>Ter boas ideias não basta, elas devem ser transformadas em oportunida-</p><p>des e vantagens competitivas para a empresa.</p><p>E como uma empresa pode evitar a armadilha da Xerox? Um ambiente</p><p>propício ao empreendedorismo corporativo precisa atender aos seguintes</p><p>requisitos:</p><p>novas ideias estimuladas;</p><p>tolerância a erros;</p><p>recursos financeiros;</p><p>equipes multidisciplinares;</p><p>sem pressão de prazos;</p><p>a adesão ao empreendedorismo corporativo é voluntária;</p><p>O filme</p><p>é um documentário feito por alunos de Harvard que retrata fielmente todas as</p><p>fases da criação e fechamento de um site, o govworks.com.</p><p>Atividades de aplicação</p><p>1. O que é empreendedorismo?</p><p>2. O que é ser empreendedor?</p><p>3. Qual a importância do plano de negócios no processo empreendedor?</p><p>4. Qual o principal objetivo do Empretec?</p><p>Gabarito</p><p>1. Empreendedorismo “é o processo de criar algo diferente e com va-</p><p>lor, dedicando tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos</p><p>financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as</p><p>consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal”.</p><p>2. Empreendedor é aquele indivíduo que empreende, ou seja, que busca</p><p>realizar tarefa difícil e trabalhosa. Embora um empreendedor ideal não</p><p>tenha seu perfil facilmente definido, ele deve ter algumas características</p><p>inerentes ao desafio: deve ser tolerante a riscos, ter disciplina e capacidade</p><p>planejadora, ser capaz de visualizar mentalmente seu empreendimento</p><p>antes que o mesmo tenha iniciado, ter capacidade de liderar pessoas e</p><p>processos, ser flexível e tolerar erros, aprendendo com eles.</p><p>3. Ele procurar organizar e demonstrar todas as ideias do empreendedor,</p><p>desde como o negócio irá se comportar, passando pela descrição de</p><p>produtos, serviços, sócios, mercado, concorrentes, visão e missão de</p><p>um negócio.</p><p>4. O principal objetivo do Empretec é promover o desenvolvimento das</p><p>empresas existentes, bem como o surgimento de novas, treinando-</p><p>-as e prestando a assistência técnica necessária ao seu crescimento e</p><p>viabi lização econômica e social, de forma a estimular sua competitivi-</p><p>dade no mercado.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Conceituando o empreendedorismo</p><p>28</p><p>Referências</p><p>ADIZES, I. Organizational passages – diagnosing and treating lifecycle problems</p><p>of organizations. Organizational Dynamics, v. 8, n. 1, 1979.</p><p>AMIT, R.; GLOSTEN, L; MULLER, E. Challenges to theory development in entrepre-</p><p>neurship research. 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É possível aprender a ser em-</p><p>preendedor?</p><p>Com The Achieving Society (A Sociedade Competitiva), McClelland abriu</p><p>caminho para a abordagem comportamental nas pesquisas sobre empre-</p><p>endedorismo.</p><p>O que se viu, a partir daí, foi a busca pela definição do perfil do empreen-</p><p>dedor com base em suas características pessoais.</p><p>Empreendedor é o termo utilizado para qualificar ou especificar, princi-</p><p>palmente, aquele indivíduo que detém uma forma especial, inovadora, de</p><p>se dedicar às atividades de organização, administração, execução; principal-</p><p>mente na geração de riquezas, na transformação de conhecimentos e bens</p><p>em novos produtos – mercadorias ou serviços – gerando um novo método</p><p>com o seu próprio conhecimento. É o profissional inovador que modifica,</p><p>com sua forma de agir, qualquer área do conhecimento humano. Também</p><p>é utilizado – no cenário econômico – para designar o fundador de uma em-</p><p>presa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que</p><p>ainda não existia.</p><p>Embora um empreendedor ideal não tenha seu perfil facilmente defini-</p><p>do, ele deve ter algumas características inerentes ao desafio: deve ser tole-</p><p>rante a riscos; ter disciplina e capacidade planejadora; ser capaz de visualizar</p><p>mentalmente seu empreendimento antes que o mesmo tenha iniciado; ter</p><p>capacidade de liderar pessoas e processos; ser flexível e tolerar erros, apren-</p><p>dendo com os mesmos.</p><p>O principal comportamento de um empreendedor está em liderar pesso-</p><p>as e processos em busca de uma visão ou sonho. No início, seu empreendi-</p><p>mento é apenas isso e ele precisa ter argumentos fortes para convencer seus</p><p>colaboradores de que o mesmo pode ser realizado com sucesso.</p><p>Sabendo disso, devemos nos perguntar: qual o perfil de um empreende-</p><p>dor? Empreendedorismo é para qualquer um?</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>36</p><p>Para refletir</p><p>Antes de analisar o comportamento de um empreendedor, escreva no</p><p>papel qual o seu perfil. Depois compare os dois.</p><p>As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas</p><p>em três</p><p>áreas:</p><p>Técnicas: envolve saber escrever, ouvir as pessoas e captar informa-</p><p>ções, ser organizado, saber liderar e trabalhar em equipe.</p><p>Gerenciais: incluem as áreas envolvidas na criação e gerenciamento</p><p>da empresa (marketing, administração, finanças, operacional, produ-</p><p>ção, tomada de decisão, planejamento e controle).</p><p>Características pessoais: ser disciplinado, assumir riscos, ser inova-</p><p>dor, ter ousadia, ser persistente e visionário, ter iniciativa, coragem,</p><p>humildade e, principalmente, ter paixão pelo que faz.</p><p>De acordo com o prof. Dr. José Dornelas, um dos maiores especialistas</p><p>nacionais em empreendedorismo e plano de negócios, autor do best-seller</p><p>Empreendedorismo, transformando ideias em negócios, em um dos seus mais</p><p>recentes artigos, o empreendedor precisa ter características bem-definidas.</p><p>Algumas serão citadas a seguir.</p><p>Assumir riscos</p><p>Essa é a primeira e uma das maiores qualidades do verdadeiro empre-</p><p>endedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de enfrentar desafios, de</p><p>tentar um novo empreendimento, de buscar, por si só, os melhores cami-</p><p>nhos. É ter autodeterminação. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e</p><p>é preciso aprender a lidar com eles.</p><p>Identificar oportunidades</p><p>Ficar atento e perceber, no momento certo, as oportunidades que o mer-</p><p>cado oferece e reunir as condições propícias para a realização de um bom</p><p>negócio é outra marca importante do empresário bem-sucedido. Ele é um</p><p>indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances me-</p><p>lhoram quando seu conhecimento aumenta.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>37</p><p>Conhecimento</p><p>Quanto maior o domínio de um empresário sobre um ramo de negócio,</p><p>maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prá-</p><p>tica, de informações obtidas em publicações especializadas, em centros de</p><p>ensino, ou mesmo de dicas de pessoas que montaram empreendimentos</p><p>semelhantes.</p><p>Organização</p><p>Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais financeiros e tec-</p><p>nológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de organização. É bom</p><p>não esquecer que, na maioria das vezes, a desorganização, principalmen-</p><p>te no início do empreendimento, compromete seu funcionamento e seu</p><p>desempenho.</p><p>Tomar decisões</p><p>O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, está relacionado com</p><p>a capacidade de decidir corretamente. Tomar decisões acertadas é um pro-</p><p>cesso que exige o levantamento de informações, a análise fria da situação, a</p><p>avaliação das alternativas e a escolha da solução mais adequada. O verdadei-</p><p>ro empreendedor é capaz de tomar decisões corretas, na hora certa.</p><p>Liderança</p><p>Liderar é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar métodos e</p><p>procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das metas traçadas</p><p>e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de trabalho, em torno</p><p>do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o homem de negócios faz</p><p>contatos. Seja com clientes, fornecedores e empregados. Assim, a liderança</p><p>tem que ser uma qualidade sempre presente.</p><p>Dinamismo</p><p>Um empreendedor de sucesso nunca se acomoda, para não perder a ca-</p><p>pacidade de fazer com que simples ideias se concretizem em negócios efeti-</p><p>vos. Manter-se sempre dinâmico e cultivar um certo inconformismo dian te</p><p>da rotina é um de seus lemas preferidos. Outra característica é a independên-</p><p>cia. Determinar seus próprios passos, abrir seus próprios caminhos, ser seu</p><p>próprio patrão, enfim, buscar a independência é meta importante na busca</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>38</p><p>do sucesso. O empreendedor deve ser livre, evitando protecionismos que,</p><p>mais tarde, possam se transformar em obstáculos aos negócios. Só assim sur-</p><p>ge a força necessária para fazer valer seus direitos de cidadão-empresário.</p><p>Otimismo</p><p>Essa é uma característica das pessoas que enxergam o sucesso, em vez de</p><p>imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar obstáculos, o empresário de sucesso</p><p>sabe olhar além e acima das dificuldades.</p><p>Tino empresarial</p><p>O que muita gente acredita ser um “sexto sentido”, intuição, faro empre-</p><p>sarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios é, na verdade, na maioria</p><p>das vezes, a soma de todas as qualidades descritas até aqui. Se o empreen-</p><p>dedor reúne a maior parte dessas características terá grandes chances de</p><p>ter êxito. Quem quer se estabelecer por conta própria no mercado brasileiro</p><p>e, principalmente, alçar voos mais altos, na conquista do mercado externo,</p><p>deve saber que clientes, fornecedores e mesmo os concorrentes só respei-</p><p>tam os que se mostram à altura do desafio.</p><p>Outras abordagens surgiram, enfocando comportamento e contexto.</p><p>Dois estudiosos, Lau e Chan (1994), propõem a categorização dos trabalhos</p><p>orientados pela perspectiva comportamental dos empreendedores em:</p><p>abordagem dos traços;</p><p>abordagem demográfica;</p><p>abordagem atitudinal.</p><p>A primeira se baseia no trabalho pioneiro de McClelland e se refere ao</p><p>perfil psicológico e aos atributos de predisposição e se baseia na teoria da</p><p>personalidade dos empreendedores, que assim poderiam ser identificados</p><p>e diferenciados.</p><p>A segunda abordagem, por sua vez, procura utilizar informações demo-</p><p>gráficas como idade, sexo, nível de educação, ordem de nascimento entre os</p><p>irmãos, ídolos, entre outras, para construir um perfil típico de empreendedor</p><p>que poderia, então, ser comparado com as características demográficas de</p><p>qualquer indivíduo e definir sua propensão para empreender.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>39</p><p>A terceira e última abordagem nasceu das limitações das duas anterio-</p><p>res e, segundo Robinson et al. (1991) seria mais adequada para o estudo do</p><p>empreendedor por ser orientada para a identificação de comportamentos</p><p>típicos dos empreendedores, ao invés de suas características específicas.</p><p>O foco nas atitudes conferiria a essa abordagem uma vantagem em rela-</p><p>ção às outras, pois a colocaria em posição muito mais próxima do comporta-</p><p>mento do empreendedor. É, portanto, uma alternativa melhor para prever a</p><p>ocorrência do empreendedorismo.</p><p>A abordagem dos traços ocupou expressivo espaço no estudo do empre-</p><p>endedorismo ao longo dos anos 1960 e 1970, e foi responsável pela identifi-</p><p>cação da necessidade de conquista e realização, do foco no controle, da pro-</p><p>pensão para tomada de risco, da tolerância à ambiguidade e à incerteza, entre</p><p>outras, como características individuais marcantes dos empreendedores.</p><p>Apesar do grande interesse que essa perspectiva despertou no meio aca-</p><p>dêmico, as pesquisas baseadas na abordagem dos traços não foram capazes</p><p>de desenvolver um consenso sobre o fenômeno do empreendedorismo.</p><p>Estudos afirmam que basear a pesquisa sobre o empreendedor na teoria</p><p>da personalidade acarreta quatro problemas fundamentais. Primeiro, as</p><p>metodologias de pesquisa associadas à teoria da personalidade não foram</p><p>desenvolvidas especificamente para mensurar empreendedorismo, tendo</p><p>sido adaptadas da Psicologia nem sempre de forma adequada e eficaz, pro-</p><p>duzindo assim resultados de significância marginal ou não significativos. O</p><p>segundo se refere à ausência de validade convergente entre os diferentes</p><p>instrumentos de mensuração utilizados para avaliar um mesmo conceito. A</p><p>correlação entre esses instrumentos é, em geral, pobre, e a origem do proble-</p><p>ma estaria no fato de que diferentes instrumentos utilizariam o mesmo vo-</p><p>cabulário com diversos significados, aliado ao fato de que diferentes instru-</p><p>mentos mediriam diferentes dimensões de um mesmo conceito. O terceiro</p><p>problema se refere à característica das teorias de personalidade terem sido</p><p>desenvolvidas para uso genérico, ou seja, em uma gama enorme de situa-</p><p>ções, e de perderem sua eficácia quando aplicadas num âmbito mais restrito,</p><p>como o empreendedorismo, por exemplo. O quarto e último problema</p><p>se</p><p>refere ao questionamento que os modelos tradicionais de personalidade re-</p><p>ceberam. Psicólogos defendem a ideia da interatividade nas pesquisas sobre</p><p>comportamento humano, ou seja, a necessidade de utilização de modelos</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>40</p><p>teóricos que influenciem e sejam influenciados por atividades do ambiente,</p><p>o que não acontece com os modelos tradicionais relacionados com a teoria</p><p>da personalidade.</p><p>A abordagem demográfica busca, em última análise, a determinação do</p><p>perfil do empreendedor típico, e parte da premissa de que indivíduos com</p><p>a mesma formação, entendida aqui de maneira bastante ampla, teriam as</p><p>mesmas características básicas. A partir daí, conhecendo-se as característi-</p><p>cas demográficas de indivíduos reconhecidos como empreendedores, seria</p><p>possível, por comparação, identificar na população em geral indivíduos</p><p>com potencial para se transformarem em empreendedores, antecipando-se</p><p>assim à ocorrência do fenômeno do empreendedorismo. As características</p><p>mais enfocadas por essa abordagem seriam a formação familiar, a ordem de</p><p>nascimento entre os irmãos, o estado civil, as referências (ídolos, exemplos),</p><p>a idade, a escolaridade (do pesquisado e dos pais), a situação socioeconômi-</p><p>ca, a experiência profissional e os hábitos no trabalho.</p><p>Seriam três as fraquezas da abordagem demográfica. A primeira se refere</p><p>à premissa utilizada nessa abordagem, e contestada há muito tempo pelos</p><p>psicólogos, de que as experiências pelas quais um indivíduo passa na vida,</p><p>em tese, derivadas de suas características demográficas, seriam o maior de-</p><p>terminante das suas ações no futuro. Outra fraqueza vem do fato de alguns</p><p>pesquisadores assumirem que características demográficas produzem traços</p><p>de personalidade. O uso dos modelos de personalidade para o estudo do</p><p>empreendedorismo apresenta as limitações já discutidas anteriormente. O</p><p>terceiro fator é a incompatibilidade conceitual entre características demo-</p><p>gráficas e empreendedorismo, já que as primeiras são estáticas e o segundo</p><p>um fenômeno complexo e multifacetado.</p><p>Embora tenham produzido um arcabouço conceitual considerável para o</p><p>estudo do empreendedorismo, segundo o paradigma psicológico que pres-</p><p>supõe estabilidade situacional e temporal, tanto a abordagem dos traços</p><p>quanto a perspectiva demográfica se exauriram antes de conseguirem ex-</p><p>plicar ou prever a atividade empreendedora de forma satisfatória. Ambas as</p><p>abordagens parecem guardar uma incompatibilidade intrínseca com o ca-</p><p>ráter dinâmico do empreendedorismo e com a instabilidade que marca o</p><p>ambiente com o qual o empreendedor interage.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>41</p><p>A abordagem comportamental</p><p>e seus desdobramentos</p><p>A ideia central da perspectiva comportamental do empreendedorismo é</p><p>a de que criar um negócio seria o comportamento mais típico de um empre-</p><p>endedor; portanto, aquele que melhor o definiria. Assim, o melhor caminho</p><p>para definir o empreendedor seria entender a maneira pela qual ele se com-</p><p>porta, ou seja, entender as consequências das interações entre o indivíduo</p><p>e as situações.</p><p>Robinson et al. (1991), por exemplo, propõem olhar para o empreende-</p><p>dor segundo uma abordagem atitudinal. Para eles, a teoria da atitude seria a</p><p>melhor alternativa para superar as limitações das abordagens dos traços de</p><p>personalidade e demográfica, e avançar na identificação de tendências em-</p><p>preendedoras nos indivíduos, pois a atitude teria um caráter mais dinâmico,</p><p>sofrendo alterações ao longo do tempo e em função de diferentes situações</p><p>por conta dos processos de interação com o ambiente.</p><p>Atitude, no contexto da Psicologia Social, significa a predisposição para</p><p>reagir de maneira favorável ou desfavorável a um determinado objeto, en-</p><p>tendido aqui como uma pessoa, coisa, lugar, evento, atividade, conceito</p><p>mental, orientação cognitiva, estilo de vida ou mesmo uma combinação</p><p>desses elementos. Para interpretar a natureza da atitude, os autores deci-</p><p>diram adotar a chamada abordagem tripartite, que define a existência de</p><p>três tipos de reação a qualquer coisa – afeto, cognição e ação. “Atitude é a</p><p>combinação das três”. O elemento afetivo é o que se refere às sensações posi-</p><p>tivas ou negativas em relação a um dado objeto; já o componente cognitivo</p><p>diz respeito às crenças e concepções que um indivíduo tem acerca de um</p><p>objeto, enquanto a ação está relacionada a intenções de comportamento e</p><p>predisposições para se comportar de uma certa maneira diante de um dado</p><p>objeto de atitude. É essa natureza tripartite que define a existência de uma</p><p>relação causal entre atitude e comportamento, que, embora não seja per-</p><p>feita principalmente por conta da característica flexível da atitude, tem sido</p><p>confirmada empiricamente.</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>42</p><p>Com base nesse arcabouço teórico, os autores desenvolveram uma escala</p><p>para mensurar atitude, e, com base nas pesquisas orientadas pela aborda-</p><p>gem dos traços de personalidade, selecionaram quatro construtos mais for-</p><p>temente associados ao perfil comportamental do empreendedor, aos quais</p><p>foram relacionadas subescalas de atitude:</p><p>conquista e realização: referentes ao nível de resultados obtidos pelo</p><p>negócio/empreendimento, em termos de implantação e crescimento;</p><p>inovação: relativa à capacidade de o empreendedor reconhecer e agir</p><p>de forma única em relação a atividades e funções do negócio;</p><p>controle: relacionado com a percepção do empreendedor sobre o grau</p><p>de influência e controle que ele tem sobre os resultados do negócio; e</p><p>autoestima: que se refere à autoconfiança e percepção que o empre-</p><p>endedor tem sobre sua competência para tratar de questões relativas</p><p>ao negócio.</p><p>A aplicação das subescalas foi feita a uma amostra composta por dois</p><p>tipos de indivíduos:</p><p>os que tinham iniciado mais de um negócio, tendo sido o mais recente</p><p>criado nos últimos cinco anos, e fazendo uso de alguma inovação (em-</p><p>preendedores); e</p><p>outras pessoas fora desse critério (não empreendedores).</p><p>Os resultados revelaram significativa capacidade da atitude, relacionada</p><p>aos quatro conceitos abordados, para diferenciar, dentro da amostra, os em-</p><p>preendedores dos não empreendedores.</p><p>Outros autores, trabalhando na linha comportamental, buscam ir além da</p><p>antecipação de tendências empreendedoras e afirmam que “[...] Prever quem</p><p>tem mais probabilidade de iniciar um negócio ou o que eles fazem no pro-</p><p>cesso de decidir iniciar um negócio é apenas uma visão parcial do processo</p><p>Este material é parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,</p><p>mais informações www.iesde.com.br</p><p>Comportamento empreendedor</p><p>43</p><p>empreendedor. Uma visão expandida do empreendedorismo deveria incluir</p><p>a experiência empreendedora por inteiro, ou seja, os comportamentos ne-</p><p>cessários para a operação do negócio, sua performance, e os produtos psi-</p><p>cológicos e não psicológicos resultantes da propriedade do negócio” (sic).</p><p>Os autores propõem um modelo de motivação empreendedora baseado</p><p>numa visão integrada do empreendedorismo. De acordo com esse modelo,</p><p>um indivíduo decide se comportar de forma empreendedora pela influência</p><p>conjunta de cinco fatores:</p><p>características pessoais: traços de personalidade que, independen-</p><p>temente do fato de serem ou não considerados diferenciadores entre</p><p>empreendedores e não empreendedores, são tidos como elementos</p><p>importantes no processo de criação de novos negócios;</p><p>ambiente pessoal: características ligadas à abordagem demográfica,</p><p>vista anteriormente;</p><p>objetivos pessoais: relativos às expectativas e metas que seriam</p><p>únicas e típicas para cada empreendedor, em função dos dois fatores</p><p>anteriores;</p><p>ambiente de negócios: ou seja, o contexto político, jurídico, macro-</p><p>econômico e setorial que cerca o negócio;</p>
  • FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO MODULO 2 PROVA
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